畑中鐵丸アーカイブス

今回は、
「パワー」
というものについてお話したいと思います。

パワー、一般に力といわれますが、お話したいのは動力や馬力の話ではなく、そこはインテリっぽく、権力や暴力や政治力や国家権力など、人や社会を動かす支配の源泉についてです。

１、裁判所のパワー

弁護士として、普段、交渉をやっていると、すぐさま交渉は暗礁に乗り上げます。

一般に、人はお互い折り合えるなら、弁護士になど頼みません。

どれほど努力しても折り合う余地がないから弁護士に頼むわけです。

ただ、そこまで関係が悪化している状況で、弁護士がついた途端にお互い譲り合って話がまとまるか、というと、そういうことにはなりません。

結局、弁護士がついて内容証明郵便によるエレガントな嫌味を言い合っても、すぐに交渉はスタックして（暗礁に乗り上げて）しまい、打開するためには、交渉を進める裏付けとなる力が必要になります。

では、この
「交渉を進める裏付けとなる力」
は何か、というと、もちろん、金属バットやトカレフや柳刃包丁を見せびらかしたり振り回したり、ということも論理上・想像上考えられますが、そこは、我々知的紳士としては、
「裁判所という国家機関による暴力的裁定によって、不利益を食らわせる」
ということを実践します。

すなわち、
「交渉を進める裏付けとなる力」
としては、
「裁判所という権力機関による裁定する権力」
がこれに該当します。

具体的には、どちらかが事件を裁判所に持ち込み（どちらも持ち込むというケースもあります）、裁判が始まります。

しかし、裁判所は、判決に向かってまっしぐらに事実や証拠を検証しはじめる、というわけではありません。

その間に、裁判所は、何度も何度も何度も、くどいくらい、
「もういい加減にしてよ」
っていうくらい、和解を斡旋します。

正確に調べたわけではありませんが、民事裁判がはじまって、最終的に判決で決着するのは３割程度ではないか、と思えるほど、和解で終了する蓋然性は高いです（なお、欠席判決や、銀行や貸金業者が事務的なルーティンで判決取得するような、争いの要素が皆無で、裁判所も事務的に判決をこなすような事件は除きます）。

要するに、裁判所という国家機関が提供するサービスの本質は、
「判決をくれる」
というものではなく、
「『イザとなったら権力的に（あるいは暴力的に）裁定して、どちらかを不幸にどん底に陥れる力』をもった国家機関が主導してお節介を焼き、そのようなパワーを背景に当事者双方を威嚇しつつ、できない譲歩をさせ、和解を強引にさせる」
という面があり、後者の役割を果たす場合の方が相対的に大きい、といえるのです。

２、パワーとプレゼンス

例えば、
「モノ（車でも家でも船でもいいのですが）を売った代金として、１０００万円を払う・払わない」
という揉め事が起こり、弁護士同士の交渉が頓挫して、裁判を起こし、ある程度事件が進んだ段階で、裁判官が
「７００万円くらいで折れませんか」
と言ったとします。

裁判官は、強制する口調や乱暴な口調や命じる口調ではなく、ドライに、クールに、ジェントルに、エレガントに、のたまいます。

裁判官のそのような優しげな言い方や口調の第一印象を軽く甘く判断して、
「うっせーうっせーうっせーわ。余計なお世話だ、馬鹿野郎！」
と思って、
「嫌です。そんな和解、承服できません。とっとと判決ください」
と言うのは、もちろん当事者の自由であり、実際、そういう対応をする方も少なくありません。

しかし、裁判官の
「７００万円くらいで折れませんか」
という提案は、どんなにジェントルに、どんなにエレガントな口調で言ったとしても、
「当該事件を煮て食おうが焼いて食おうが、誰からも文句を言われない、神聖にして不可侵な絶対的権力を与えられた国家機関としての裁判所」
のお言葉であり、そういう話を前提に考えると、この提案は、実は恐れ多くも畏（かしこ）くも
「７００万円で妥協せよ」
とお命じあそばした指示ないし命令と理解されます。

この命令に中指突き立て、峻拒すると、待っているのはシビれるくらいエゲツない祟り、ないし報復です。

かくして、裁判官の和解の勧告に対して、
「嫌です。そんな和解、承服できません。とっとと判決ください」
と言った原告は、後日の判決で、こっぴどく報復されます。

すなわち、具体的な和解提案を拒否して裁判所の手を払い除けた原告には、７００万円どころか１円も手にできない、そんな残酷な未来が待ち構えるのです。

要するに、裁判所にはパワーがあるのですが、パワーにふさわしいプレゼンス（存在感）が見えにくいため、パワーの実体や大きさがわからず、最終的にゲームに失敗する、ということなのです。

裁判なり交渉なりトラブル処理というゲームをうまく進めるためには、ゲームを動かす決定的パワーを察知し、その所在を把握し、うまく働きかけて、ゲームを制御していく観察力と想像力が必要である、と総括できますでしょうか。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.166、「ポリスマガジン」誌、2021年7月号（2021年6月20日発売）

当初連載を想定していませんでしたが、思わぬ形で連載となってしまった
「アフターコロナ・令和の時代を読み解く」
と題する記事の続きです。

スピリチャル的な話として、
「物理的所有」の価値観
に重きをおく
「土の時代」
から、
情報や知識など形のないもの、伝達や教育などが重視される、
「知る」豊かさ
を求めていく
「風の時代」
に変わったことや、昭和や平成時代に当たり前とされてきた古いものや古臭いものが一掃され、ＤＸやＡＩの普及により企業におけるゲームのルールやプレースタイルが変わる、飲食ビジネスが激変する、副業、フリーランスという働き方の普及、学校教育の変化などといったことを申し上げました。

今回も同じテーマで、さらなる補足をして
「アフターコロナ・令和の時代を読み解くヒント」
のようなものを述べていきたいと思います。

６、経済活動の基本構造を一変させる歴史的転換局面の到来

これは、やや大胆な予想というより、思考実験に近いものかもしれませんが、凄まじいインフレとなり、
「お金」
が根源的意味と価値を低下ないし喪失し、あるいは姿・形が様変わりし、まったく新しい経済システムが登場するかもしれません。

コロナ対策として、世界各国で壮大な社会実験が行われています。

史上空前のお金のジャブジャブ化とバラマキです。

二十世紀の大恐慌のときには、
「財政赤字になっても関係ねえ！」
とばかりに、金利を下げて輪転機を回してどんどんお金を増やして（金融政策）、公共工事を増やして（財政支出）、景気回復を試みました。

一般に
「大恐慌からの景気回復策として、アメリカを初めとする各国で、ケインズ理論に基づく金融政策・財政政策が実施された」
といわれているようですが、嚆矢となったのは、１９３２年に開始された我がニッポンの大蔵大臣高橋是清考案にかかる
「時局匡救事業」
という積極的財政策です。

その後、高橋の政策に続く形で、１９３３年にアメリカのニューディール政策が開始されました。

ケインズ理論が著された
「雇用、利子および貨幣の一般理論」
の出版はかなりあとの１９３６年です。

「ケインズ理論に基づき、ニューディール政策や高橋是清の政策が実施された」
などと誤解されているかもしれませんが、順序でいうと、
「高橋是清→ニューディール→ケインズ」
であり、その意味で、高橋是清の先見性と才能は再評価されるべきだと思います。

是清の政策は成功し、日本は欧米諸国に先駆けてデフレを脱却しましたが、彼は二・二六事件で暗殺されます。

その後は、戦争という
「究極の公共事業」
を続行する軍事や財閥やマスコミや世論に抗しきれず、日本は、社会全体で戦争拡大に邁進していきます。

なお、アメリカのニューディール政策ですが、経済の仕組みを理解しない最高裁が同政策に違憲判決を出してケチをつけたり、財政正常化に服するのが早すぎたこともあり、失業率が再上昇してしまい失敗に終わりました。結局、
「第二次世界大戦参戦と太平洋戦争開始」
という別の
「巨大な公共事業」
が開始されたことによって、アメリカは不況を脱することになります。

さて、令和のコロナ禍の時代においては、もはや
「公共事業」
なども前提とせず、
「ヘリマネ」
すなわち、
そのままお金をヘリコプターでばらまく、
という大胆な景気刺激策が登場しました。

「ヘリコプターから紙幣をばらまけば、いずれ物価は上がる」
というのは、経済学者ミルトン・フリードマンがその論文で書いた話が嚆矢となっています。 

これを敷衍する形で、米国の経済学者で第14代連邦準備制度理事会（FRB）議長のベン・バーナンキは、「デフレを解消するには、ヘリコプターから紙幣をばらまくような大胆な金融緩和策が有効」との見解を示しました（そこから、伝統的な経済学者等からは、揶揄を込めて、「ヘリコプター・ベン」「ヘリコプター印刷機」などと評されたことは有名です）

金利を下げたり、通貨供給量を増やしたり、公共事業をしたり、といったことであれば取引や交換秩序という文脈で理解できますが、
「取引や交換という前提もなく、お金をばらまく」
というのは、かなり大胆というか、理解を超えた対策です。おそらく、人類史上初の試みではないでしょうか。

コロナ禍以前においても、
「解決不能なデフレ（ＦＲＢ議長だったイエレンさんも「puzzle」（謎）と評したしつこいデフレ）解消方法」
として、
「ヘリマネ」
が取り沙汰されはじめた際、私は、
「んなアホな」
「なんぼなんでも、そんな無茶苦茶なもん、デキるわけないやろ」
と思っていました。

しかしながら、コロナ禍の時代に入り、
「特別定額給付金」
やら
「go to ホニャララ」
といった
「ヘリマネ」
が現実的政策として実行されるようになり、
「長生きすると、いろいろな事態に巡り会えるもんだ」
と驚き、感慨を深くした記憶があります。

「ヘリマネ」については、「なにやら、変わった、壮大な社会実験がおっ始められたなぁ」「そのうち、終わるだろ」と冷ややかに眺めていましたが、なんと、「デフレを解消するには、ヘリコプターから紙幣をばらまくような大胆な金融緩和策が有効」とのたまっていた「ヘリコプター・ベン」ことベン・バーナンキ氏に2022年度のノーベル経済学賞が授与され、人類史上画期的な経済学的知見を示したものと認められてしまいました（？！）。

この「人類史上画期的な経済学的知見を示したものと認められてしまいました（？！）」の「（？！）」にはそれなりの含みがあります。

「ノーベル経済学賞」は、ノーベル財団が取り仕切る年次イベントのノーベル賞ではなく、「スウェーデン国立銀行経済学賞（正式には、『アルフレッド・ノーベルを記念した経済学におけるスウェーデン国立銀行賞』という長たらっしい名前）」という、ノーベル賞にあやかった、便乗というか乗っかりイベントです。

２００１年に朝日新聞科学部記者（当時）の杉本潔氏が、賞を運営するノーベル財団の実務責任者であるミハエル・ソールマン専務理事（当時）にインタビューに対して、「経済学賞はノーベル賞ではありません。ノーベルの遺言にはない、記念の賞です」と答えていますし、杉本氏によれば１９９７年には文学賞の選考機関であるスウェーデン・アカデミーが経済学賞の廃止を要請しているそうです。
また、杉本氏によれば、２００１年にはノーベルの兄弟のひ孫「ノーベルは事業や経済が好きではなかった。経済学賞はノーベルの遺言にはなく、全人類に多大な貢献をした人物に贈るという遺言の趣旨にもそぐわない」などと新聞（地元紙）で批判したこともあったそうです。

要するに、ノーベル経済学賞は、船橋市非公認マスコットキャラクターの「梨の妖精、ふなっしー」同様、ノーベル財団非公認、ノーベル賞を勝手に自称している、ちゃっかり、乗っかりイベントのようです。

極めつけは、１９９７年にブラック-ショールズ方程式を理論面から完成させて、「ノーベル財団非公認、ノーベル経済学賞」である「スウェーデン国立銀行経済学賞」を授与された、マイロン・ショールズとロバート・マートンが加わったヘッジファンド、ロングターム・キャピタル・マネジメント（Long Term Capital Management）が空前の損失を出して倒産してしまいました。

やっぱり、本物のノーベル賞とは違い、ノーベル財団非公認イベント特有の、パチもんっぽいというか、インチキさというか、えも言われる胡散臭さが漂っています。

ですので、「デフレを解消するには、ヘリコプターから紙幣をばらまくような大胆な金融緩和策が有効」という「ヘリコプター・ベン」の説が、「ノーベル賞により評価された学術成果同様、人類史上画期的な経済学的知見を示したものと認められた」と考えるのはやや早計かもしれません。

話をもとに戻します。

これを推し進めていき、平均年収分くらいの給付金を国民全員にあげる、とか、ベーシック・インカムは保障する、とかやりはじめると、論理的・原理的には、１万円札がどんどん価値を喪失していき、紙くず化していきます。

昨今話題となっている
「不況下での株式市場の熱狂」
も、
「コロナ禍回復後の経済の先取り」
というより、貨幣価値の激減への対抗措置とも取れます。

ところで、
「go to ホニャララ」
を推し進める過程で、飲食店等にキャッシュレス決済機能実装が求められ、このため、キャッシュレスが一挙に進みました。

個人的にも、現金（お札や硬貨）を触る機会が圧倒的に減少した感があります。

たった１、２年で、お金の意味と価値と姿・形が一気に様変わりしました。

あまり実感が沸かないかもしれませんが、経済や金融という世界においては、我々は衝撃的な歴史の転換局面に出くわしている、とも捉えられるような気がします。

俗に、経済的な資源を称して
「ヒト・モノ・カネ・チエ」
などといいます。

「ヒト」
の価値は、ＡＩやＲＰＡによって消失していく傾向にあります。

社会や市場が
「モノ」
への欲望そのものを喪失して
「モノ」
も価値を消失しました。

コロナ以前から、すでに
「モノ」離れ
の傾向は顕著で、どんなに景気を刺激しようとしてもインフレは鈍化しデフレに回帰してしまう状況で、
「モノ」
の生産による利潤創出には限界が見え始めていました。

大規模な金融緩和やヘリマネやキャッシュレスの動きも相俟って
「カネ」
が意味と価値と姿・形を変え、希薄化希釈化された存在になりつつあります。

さらに、インターネットによって瞬時の情報共有・拡散・希薄化・希釈化・陳腐化が可能となった現代においては
「チエ」
の価値もどんどん無価値化しています。

近代以降、人類は、
「カネ」を調達し、
「ヒト」を動員して、
「モノ」を作って、
「チエ」により磨き上げ、
利潤を創造して、
「カネ」を媒介した循環により、
自己増殖的に成長する方法で、企業を中核とする経済社会を拡大・発展させてきました。

しかし、このような
「経済の自己増殖ゲームのアーキテクチャそのもの」
がコロナ以前から疲弊し始め、コロナ禍による経済社会の変革によって息の根を止められ、新たな経済システムに向けて大きく変わっていくことになるのではないでしょうか。

アフターコロナにおいて、王政復古のように、昭和・平成の時代に逆戻りすることはまずあり得ないでしょう。

新しい時代にふさわしい、新しいゲームのアーキテクチャ・ゲームのロジック・ゲームのルールが創出され、新たな経済活動のプレースタイルが登場し普及すると思います。

「それがどのようなものであるか、具体的なものは今現在、世界の誰もが測りかねる。ただ、今のままでは機能せず、何か別の新しいものに変化し、置き換わることだけは確実である」

我々は、そんな時代の転換局面に立たされています。

変化の時代においては、変化に適応しなければなりません。

変化の時代に、変化に適応するためには、変化を察知し、正しく理解し、抵抗なく受け入れ、正しく評価できなければなりません。

対処行動の基本を簡単にいうと、
「若さ」を保て、
ということです。

「若さ」
は、
「バカさ」「愚かさ」
ではありません。

「戸籍年齢は若いが、頑迷固陋で、夜郎自大の、愚劣な小物」
は世に蔓延っていますが、この連中は
「若い」
のではなく、
「幼いだけのバカ」
です。

「若さ」
とは、進化し、変化し、自己を環境に適応させることのできる根源的能力を指します。

その能力を、整理分解すると、

（１）新しい環境を知り、理解する力(新規開放性、新規探索性及び思考の柔軟性)
（２）自己を健全に否定する力(健全で明るく前向きな自己否定を可能とする謙虚なメンタリティ)
（３）否定した自己を環境に合わせて変化させる力(カッコ悪さや恥をかくことや頭を下げることを恐れない勇気と柔軟性)
ということになるでしょうか。

もちろん、巨視・俯瞰視を可能とする知的情報基盤、すなわち
「良質の本」
と
「良質の師」
と
「良質の友」
の存在が前提となりますね。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.165、「ポリスマガジン」誌、2021年6月号（2021年5月20日発売）

前回、前々回、
「アフターコロナ・令和の時代を読み解く」
と題して、スピリチャル的な話として、
「物理的所有」
の価値観に重きをおく
「土の時代」
から、
情報や知識など形のないもの、伝達や教育などが重視される、
「知る」豊かさ
を求めていく
「風の時代」
に変わったことや、昭和や平成時代に当たり前とされてきた古いものや古臭いものが一掃され、ＤＸやＡＩの普及により企業におけるゲームのルールやプレースタイルが変わる、飲食ビジネスが激変する、などといったことを申し上げました。

まだまだ話したりない点がありましたので、今回も同じテーマで、さらなる補足をして
「アフターコロナ・令和の時代を読み解くヒント」
のようなものを述べていきたいと思います。

４、副業やフリーランスという働き方の一般化（承前）

大企業は、大規模なリストラを見越してか、自社従業員に対して、盛んに副業を勧めています。

副業をもっていると、リストラをされても、衝撃が和らぐので、
「君たち、今後何時リストラされてもいいように、今から、準備しておけよ」
ということだろう、と思います。

前向きなことをいえば、副業やフリーランスという働き方は、個々人が企業や組織に依存せず、経済的独立が精神的独立につながり、独立した気概を養い、経済や社会を活性化させる、ということになるのかもしれません。

ただ、
「組織に依存して、組織でしか通用しない価値を提供してきたサラリーマン」
がいきなり副業を始めたり、フリーランスになろうとしたりしても、無理があります。

まずは、足元をみて、
「組織でしか通用しない自分の価値」
を
「組織以外でも、社会でも通用する価値」
に変えていく必要があるのです。

そのためには、やみくもにスキルを磨くだけでなく、
「自分のスキルや価値の再定義・再構築」、
さらには、
「自分のスキルや価値」
の
「ミエル化・カタチ化・言語化・文書化・フォーマル化」
をして、外部に発信したり、表現したりすることが求められるようになると思います。

５、学校教育の変化

コロナによる社会変化・環境変化により、教育も変わるし、学校も変わるかもしれません。

学歴やキャリアということについても、ゲームのロジックやゲームのルールが激変するかもしれません。

コロナ禍によって、学校がしばらく閉鎖となり、そのため、これまで、頑なに
「インターネットによる情報通信」
という利便性の受け入れを拒否してきた学校ないし教育システムも、変化（というか、ネット時代になってもなお、石器時代のような古臭い価値観にしがみついてきたスタイルが、キャッチアップすることで、当たり前化・正常化する）を余儀なくされました。

予備校や資格試験準備においてはすでに一般化されていた通信教育・オンライン教育、というものが、学校教育にも入り込んできました。

当たり前ですが、
「学校で行われる、教師によってバラつきのある、サービス基準もなく、競争原理も働かない、効率的でもなく、時間や場所による制約が著しい、古典的教育サービス」
と、これと真逆の通信・オンライン教育サービスとでは、最初から、勝負はみえています。

おそらく、学校サイドでは強烈に抵抗するでしょうが、
「論理的正しさへ向かっていく変化」
に対して、政治的抵抗を試みても、降りのエスカレータを登攀するのと同様、持続可能性がなく、長期的・構造的には、変化に屈服することになります。

コロナ禍による社会の激変によって、
「不効率・不合理・非論理的・不経済性著しかった学校教育業界」
に変化の楔が打ち込まれ、大胆に変わらざるを得なくなると思います。

すべての学校が、放送大学や通信制高校のようになるかもしれません。

放送教育や通信教育だと、教える側のスキルが厳しく問われ、
「退屈な授業しかできない、トークの弱い、研究バカ」
が駆逐されるかもしれません。

「未来の学校」
はどんなものになるのでしょうか。

必要なリテラシーの実装は、すべてオンラインや通信で事足ります。

「話が下手くそで、退屈で、眠い授業」
に強制的に付き合わされることから開放され、それこそ、
「林修先生」のような、
「東大卒で、圧倒的に知識や教養が豊かで、話がうまくて、教えるのもうまい、スーパー先生」
から、退屈しない話を聞いて、メキメキ頭がよくなります。

知的好奇心旺盛で、勉強に興味がある生徒は、どんどんオンライン講座の勉強を進めていきます。

テキストも資料もすべてオンラインで提供されます。

死ぬほど重い、分厚い教科書をたくさん抱えて、つまんない教師から、眠たい話を聞くためだけに、無駄な通学時間を費消して、苦行のように学校に行くことから解放されます。

知的好奇心が旺盛で、勉強に興味がありながら、
「悪しき平等理念」
によって、これを抑え込まされ、飛び級等による健全な進歩と成長を禁じられるような愚行もなくなります。

とはいえ、学校は学校なりの意味が残ることもあるでしょう。

通信教育を補充するためのチュータリング施設として、保護者が忙しい家庭の子供を預かる収容施設として、同世代の友達と楽しく過ごすサロンとして、クラブ活動を行う際の活動拠点として、実力テストの試験会場と採点役として、であれば、オンラインや通信インフラが整った現代においても、
「学校」
という時代に適合しないカビ臭いインフラも廃物利用できそうです。

登校するのは、試験を受けるときか、通信教育を補充するためのチュータリングを受けるときか、友達と楽しく過ごすためのサロンに参加するときだけ。

担任の先生は、チューターであり、サロンの主人であり、クラブ活動の監督者であり、試験の際には、試験監督と採点担当をする。

私は、
「昭和や平成時代の、古臭くて、かび臭くて、退屈で、つまんないし、その割にエラそうで、権威主義的な学校や教師」
というものがあまり好きではなかったですが、以上のような
「未来の学校」
「未来の教育」
なら、
大歓迎です。

学級崩壊やイジメが生じるのは、無理してつまんない授業を聞かせようとしたりして、逃げ場のない密度の高い閉鎖空間にストレスが高い状態で知性未熟な（さらにいえば、動物的で暴力性をもつ）子供を長時間収容するからであって、
「未来の学校」
には、イジメも学級崩壊もなくなるかもしれません。

オンライン教育であれば、
「教育カリキュラムについていけない知性低劣で粗暴で自己抑制が困難な児童や生徒」
が、教師や教育インフラに八つ当たりしようとして、パソコンやタブレットを破壊しても、オンライン教育システムは破壊から免れます（自分のパソコンやタブレットが壊れるだけ）。

また、
「逃げ場のない密度の高い閉鎖空間にストレスが高い状態で収容される」状態
でなくなれば、イジメは劇的に少なくなりますし、仮にイジメが生じたら
「学校」
という
「不愉快であれば、別に行かなくてもいい、サロン」
を敬遠し、自宅でオンライン教育に没頭し、
「飛び級」
すればいいだけです。

学校という組織や、教師個人という、現代の教育サービスに利害や既得権をもつ連中にとっては、不愉快かもしれませんが、効率性、合理性、論理性、経済性にとっては、これが現代において本来あるべき学校や教育の理想の姿であり、社会にとっては輝かしい、美しい姿であるような気がします。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.164、「ポリスマガジン」誌、2021年5月号（2021年4月20日発売）

一昨年から、元号が令和に変わりました（記事を書いた当時は２０２１年２月です）。

昨年（２０２０年）から新型コロナウィルスが感染拡大し、２０２１年の今に至ってもなお猛威を振るっています。

非科学的なこと、スピリチャルなことを申し上げますと、西洋占星術では、２０２０年１２月２２日を境に、産業革命から始まり２００年続いた、大量生産・大量消費を前提として人々が物や形あるものを
「所有」すること
を求める
「土の時代」
から、情報や知識など形のないもの・伝達や教育などが重視され、人々は何より
「知る」豊かさ
を求めていく
「風の時代」
に変わったなどといわれています。

いずれにせよ、ここ１、２年で、時代が激変したことは、諸事鈍感な私でも、ビンビン感じる今日このごろです。

本稿では、今後、
「アフターコロナ・令和」
の時代になって、社会がどのように変わるのか、について、私なりの、いつものように独断と偏見に基づく雑感を述べてみたいと思います。

１、古臭いものや不条理なものが消え去る時代

ちょっと前までは、昭和や平成初期のころまでにでき上がった古臭いものや、無駄なもの、陳腐なもの、意味や価値が不明な建前や虚構や不条理が惰性でまかり通っていました。

しかし、令和になり、新型コロナの感染拡大に伴って、古臭いものや、無駄なもの、陳腐なもの、意味や価値が不明な建前や虚構や不条理がたちまち消え去り、しかもその消え去るスピードが今までは考えられなかったほどの速さになったような気がします。

具体的には、男尊女卑といった価値観、銀座のクラブで遅くまでダラダラ時間を過ごすというナイトライフ、取引や会議は雁首揃えて対面でという非効率なコミュニケーションや意思決定方法等。

こういう古臭いスタイルや価値観は、リモートでその非効率っぷりが顕著となり、また、その不条理さや歪さはＳＮＳで一挙に拡散し、世論となって、消え去る圧力が形成されるようになりました。

今後も、平成時代にまかり通っていた、このような古臭い、カビ臭い、不条理や非効率がどんどん消え去っていくものと考えられます。

２、ヒトに優しくないデジタル・情報通信

また、平成のころに持て囃された
「ＩＴ」
「ＩＣＴ」
といった情報通信技術は、ヒトと共有し、ヒトをサポートし、ヒトに奉仕し、ヒトを豊かにするような、ヒトを邪魔しないし、ヒトを攻撃しないような、そんな方向性をもつコンピューティングや情報通信ないしその使い方でした。

令和の時代、
「ＩＴ」「ＩＣＴ」
と呼ばれたものは、
「ＤＸ」や「ＡＩ」や「ＲＰＡ」や「リモート」
といった装いを変えて取り沙汰されるようになりました。

これは、単に名前が変わっただけではありません。

ヒトに優しい、ヒトに奉仕する、ヒトを攻撃しない
「ＩＴ」「ＩＣＴ」
から進化・発展した
「ＤＸ」や「ＡＩ」や「ＲＰＡ」や「リモート」
は、使えないヒトや風習や慣行を排除し、使えないヒトや風習や慣行と競争し、張り合い、使えないヒトや風習や慣行を攻撃し、駆逐し、排除し、殲滅する、といった方向性をもつコンピューティングや情報通信ないしその使い方を示唆しています。

新しい環境や新しいゲームのロジックやゲームのルールを見据えて、自分の価値を再定義、再構築して、社会や環境に適合していかないと、知らない間に社会の隅に追いやられる、それが令和の時代ではないでしょうか。

令和の時代がすすむと、
ホワイトカラーその他「管理職」
という業務領域のほぼ全てが消滅するかもしれません。

特に、イノベーションとは無関係な、ルーティンオペレーションを担う管理職が、ことごとくいなくなるような気がします。

「昨日まで、３０人、１００人が出社して運営していた業務を、いきなり、ＡＩやＲＰＡにアウトソースする」
などという過激な業務改革をすると、ビジネスや管理オペレーションに重大な支障が出るかもしれませんし、リストラされる側も黙っちゃいないでしょうし、最悪赤旗を掲げて、かつての国鉄のような深刻な労使紛争になるかもしれません。

ところが、半年あるいは１年ほど、すでに
「リモート」状態
で、出社する人間が誰もいない状態で、
実質は「外注」しているような外観でオペレーションしている業務をＡＩやＲＰＡにアウトソースする、
ということであれば、衝撃は少ないかもしれません。

また、企業での仕事が生活の糧のすべてであるホワイトカラーをいきなりリストラすると、抵抗も必死になり、大変な事件になるかもしれませんが、
「副業」
を持っているのであれば、リストラされる側の衝撃もやや緩和され、解雇騒動もソフトランディングできる期待が持てそうです。

こういう見方を前提としますと、現在、大企業を中心にグイグイ推進されている
「リモート」「副業」
というトレンドが、将来のホワイトカラーの大リストラの布石を打っているのではないか、とも思われるところです（思い過ごしであればいいのですが）。

「丸の内（東京都千代田区丸の内）」
という街は、いってみれば、生産拠点でも販売拠点でもなく、管理拠点が集中している、ただそれだけの街です。

大企業が、管理をヒトから
「ＡＩ」や「ＲＰＡ」に
「アウトソース（恒久的なリモート化）」
し始めて、管理機能が大幅に小さくなると、今までの管理拠点としての丸の内が街ごと消滅するかもしれません。

今から、１０年後、丸の内には、企業の本社や拠点が一掃され、ホテルやマンションだけになっているかもしれません。

また、令和の時代がすすめば、メールが上手、リモート環境において短時間で要領よく用件を伝えられる、義理人情浪花節ではなくクリアにベネフィットを伝えられる、というスキルが必要になるわけですから、
「交渉力がある」
「威圧感がある」
「オーラが半端ない」
という人的価値要素が、ビジネスにおいてその価値を喪失するのかもしれません。

平成の時代に、大きな顔をして会社内を闊歩していた
「雰囲気やオーラのある、エラそうなおっさん」
が企業から駆逐される、そんな時代も予感させます。

以上、いろいろ、雑感を申し上げましたが、私の独断と偏見に基づく、適当なものですので、どこまで当たるかはわかりません。

信じるか、信じないかは、皆さん次第です。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.162、「ポリスマガジン」誌、2021年3月号（2021年2月20日発売）

「社訓」
と呼ばれるものがあります。

会社としての訓（おしえ）を略したものと思われますが、会社の役職員すべてが順守すべき、行動規範・指針として定めた理念や心構えを示したものです。

ちなみに、
「ブラック企業が使いがちな社訓キーワード」
と、いうものがあるそうです。

「挑戦（チャレンジ）」「創造」「誇り」「感謝」「最高（最良、ベスト、No.1）」「思いやり」「チーム」「仲間」「誠実」「真心」「正直」「自主性」「働きがい」「愛」「夢」「幸せ」「信頼」「安全第一」「満足」「健康」「感動」「成長」「やりがい」「精神」「姿勢」「向上」「貢献」「社会（の発展、繁栄）」

こういう、抽象的で無内容ながら、耳に心地いい、響きの美しい、デオドランド（清潔）で、お上品な言葉であったり、高潔さ・高邁さが感じられる言葉、逆に言えば、教師や宗教家が使いそうな、説教臭い、ジジ臭い、退屈そうな言葉を社訓にするような会社は、労働者の人権を無視して、奴隷労働を強いるようなブラック企業にありがちだ、ということのようです。

これと似ているのがヤンキーの価値観とされる
「気合主義」
と
「反知性主義」
です。

斎藤環氏（精神科医だそうです）著「ヤンキー化する日本」（角川ONEテーマ21刊）
によれば、
「ヤンキーは、熟慮を嫌う、理屈を嫌うという反知性主義の傾向が強い」
「ヤンキーにとって無条件に『良いもの』とされている言葉は、『夢』、『直球』、『愛』、『熱』、『信頼』、『本気』、『真心』、『家族』、『仲間』、『覚悟』、『遊び』、『シンプル』、『リアル』、『正直』 … 」
「アツさと気合いで、やれるだけやってみろ、という行動主義」
「判断より決断が大事、考えるな、感じろという世界」
と書いてありますが、ヤンキーとブラック企業って、顕著な親和性があります。

ここで、２０１９年度に、栄えある（？）ブラック企業大賞に輝いた、Ｍ株式会社の社訓をみてみましょう。

「Ｍグループは、技術、サービス、創造力の向上を図り、活力とゆとりある社会の実現に貢献することを企業理念に掲げています。これは、創業時の『経営の要諦』に示した『社会の繁栄に貢献する』『品質の向上』『顧客の満足』の考え方を引き継いだもので、社会やお客様に対するMの対応の基本精神となっています。この精神を具現化するため、『七つの行動指針』において、社会やお客様などとの高い『信頼』関係を構築すること、最良の製品・サービスや最高の『品質』の提供を目指すこと、研究開発・技術革新を推進し、新しいマーケットを開拓することにより『技術』でお客様のご期待にこたえること、などを姿勢として示しています。この考え方のもと、Ｍグループでは、高品質で使いやすい製品づくりから、ご購入後のサポート、不具合発生時の対応まで、すべての事業活動において常にお客様の満足向上に努め、社会の繁栄に貢献していきます。」

この社訓からは、ブラック企業の香りもそうですが、
「気合と勢いがあればなんとかなる」
「考えるな、感じろ」
「ややこしい理屈をこねるより、大それたことを実行した奴が偉い」
「ハートで熱く感じて考えずに行動に移してテッペン取ったれ」
みたいな反知性的なヤンキー臭がぷんぷんしてきます。

こういう前近代的な会社は、従業員の犠牲の下に一生懸命金儲けに勤しんでくれますので、株主にとっては実によい会社です。

その意味では、株を買って株主として資本参加はしたいですが、入社して従業員としては働くのはマジ勘弁です。

日本人や、日本の組織の上層部の方は、昔からこういう
「センスのない訓示」
を作るのが好きだったようです。

戦時中（といっても、第二次大戦中ですよ。京都人みたく「応仁の乱でっしゃろ」とか言わんといてくださいね）、
「教育勅語」
というものがありました。

教育勅語の効果のほどについて、
パオロ・マッツァリーノ著「反社会学講座」（イースト・プレス刊）
に面白いことが書かれています。

「昭和２３年の（少年犯罪としての）強盗件数は『戦後最高』の３８７８件。これは戦後の混乱期だったことを示します。当時の１７歳は、教育勅語による学校教育を受けています。近年、教育勅語の有用性を訴える老人がいらっしゃいますが、なんの効果もないことが証明されました。人間、食うのに困れば、盗みを働くのです。道徳教育を強化したところで、犯罪の抑止効果は期待できません」

このように、説教臭い社訓、ジジ臭い社訓、お上品な割に無内容で上っ滑りしているような社訓を作って悦に入っている経営者は、今どき、ちょっとセンスがありませんし、こんなセンスのない会社にロクな従業員は入ってこないですし、業績もイマイチでしょうし、少なくとも、未来はあまりなさそうです。

じゃあ、どんな社訓がいいのでしょうか？

社訓は、人間の本質に訴えて、人間がもつ根源的なエネルギーを解放あるいは活性化させ、これを単一目的に収斂し有機的に結合させ、組織としてのエネルギーに転換させ、組織が希求し、組織でしかなし得ない大きな目標を達成させることに、その本来的役割が存します。

ここで、
「組織が希求し、組織でしかなし得ない大きな目標」
とは何でしょうか？　

「弱者救済」や、
「差別なき社会の実現」や、
「社会秩序や倫理の発展」や、
「健全な道徳的価値観の確立」や、
「世界平和の実現」や、
「環境問題の解決」や、
「人類の調和的発展」や、
「持続可能な社会の創造」なのでしょうか？

また、
「企業活動やビジネス活動において」、
訴えるべき
「人間の本質」や、
活性化させるべき
「人間がもつ根源的なエネルギー」
とは何でしょうか？

「挑戦」や「創造」や「誇り」や「感謝」や「自主性」や「愛」や「思いやり」や「信頼」や「正直さ」や「真心」なのでしょうか？

まったく違いますね。

企業（株式会社）の目的（ミッション）は、会社法の教科書の冒頭に書いてあるとおり、
「営利追求」
であり、それ以上でもそれ以下でもありません。

無論、「非法律的な」目的を主観として勝手に思い込むのは自由です。

しかし、それは、非法律的なものであるがゆえ、他者とは共有出来ないものです。

上場企業が、社長の個人的思い入れで、「わが社は、営利を捨ててでも、従業員への愛や思いやりを優先します。したがって、銀行への返済を停止し、納税を忌避し、配当を無期限に行わず、余剰資金を全て賃金に回します」といった場合を想像してください。

このような「非法律的」な目的を、銀行や、税務当局や、目つきの鋭い投資家が、笑って許してくれるでしょうか？

そもそも、企業（株式会社）は、
「『営利追求組織である企業に集う人間』誰もが本質的に有する、『カネが欲しい』、『地位や名誉や自己承認の欲を充足したい』という無限にほとばしる強烈なエネルギー」
を結集し、収斂させ、有機的に結合させ、これを効果的に発散させて、凄まじいまでの規模感とスピード感で
「営利追求」
目的を達成させようとするのです。

要するに、前記のブラック企業が好むエレガントでデオドランドなキーワードは、このような構造・本質と真逆のものであり、端的に言うと、
「ウソをついている」
といえるのです。

このような
「ミエミエ、スケスケなウソ」
を臆面もなく、かつ偉そうに語る、という下劣で愚劣なところに、ブラック企業やヤンキー集団の本質的いかがわしさが看取されるのです。

外資系の金融企業やＩＴ企業等、しびれるくらい儲かっている会社は、「退屈で、お上品で、説教臭く、ジジ臭い社訓」や「道徳や倫理を説教くさく押し付ける社訓」など作りません。

会社のカルチャーを発信するだけです。

「『カネが大好き・楽しいことや快楽が大好きで、欲まみれで、カネや欲のためにはどんな努力も厭わない』という人間の本質に訴えかけ、人間のエネルギーを健全に爆発させるような、明快なカルチャー」
があり、 これをオープンにする。

ただ、それだけです。

「欲のエネルギーを封印させるような説教臭く、ジジ臭く、年寄り臭く、退屈な社訓」
は、人間の有する本来的な活動指向性と真逆のものであり、本質的・構造的に無理があります。

「本質的・構造的に無理がある」
ような指示・命令は、
「降りのエスカレーターを上れ」
というメッセージと同様であり、一過性はあっても持続可能性がありませんし、早晩、破綻します。

「経営者が自分に対する戒めとしてもつ」
のは結構ですが、教師や宗教家でもない、単なる
「金儲け組織の首魁」にすぎない方々
が、陳腐な戒めを下位の者に説くのは、お笑い草です。

「金儲け組織の首魁」
として下位の者に伝えるべきメッセージは、
「誰もが根源的にもつ欲や好奇心をどのようにして効果的に発散するか」
という点、すなわち、
「『ビジネス』という『ゲーム』」の「ロジック」や「ルール」や「プレーの楽しさ」や「結果の魅力」
であるべきです。

「お金、地位を目標に、わくわくと、刺激を感じ、楽しく努力して、ゲームに勝ち、勝負に勝とうぜ！」
という誰もがもつ欲の本質に根ざしたゲームロジック・ルールやプレースタイルを、ミエル化・カタチ化・言語化・数字化・定量化・フォーマル化し、さらに、イージー化・カジュアル化・面白化させて、健全な欲に溢れた人間の本質を解放させて、金儲けエネルギーに転換させる内容。

これが、
「社訓」
の本来あるべき内容ではないか、と考えるのです。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.161、「ポリスマガジン」誌、2021年1月・2月合併号（2020年12月20日発売）

以上のとおり、まことに志の低い、卑怯で姑息で、
「ゲスの極み」
というリテラシーだったかもしれませんが、リアリストとしての知的スキルとしてはかなり重要なメッセージが入っていたと思います。

世間体とか、一般常識に囚われて、こんなことしたら格好悪いんじゃないかということで、大事な決断に、くっだらないバイアスを掛ける必要はないと思います。

私みたいな考えでいると、私みたいに嫌われちゃうっていうこともあるかも分かりませんが、やるやらないは別として、一つの考え方として知っておくことは有益かと思います。

もちろん、私も小さな事柄について毎度毎度こんな思考や発想で事態処理をしているわけじゃありませんよ。

１０万円のパソコン買うのもこういう方法でやれ、なんて、そんなこと言ってるわけじゃないですよ。

あくまで、伸るか反るか、人生の切所で、重大な決断をするときの話です。

あれやこれやむかつく話をさせていただいたかもしれませんが、決断という知的営みをする際のスキルアップにつながれば幸いです。

著：畑中鐵丸

１、想定が狂ったらすぐに逃げれるよう準備をしておく

想定が狂ったときも、想定しておきましょう。

小さな想定狂いだったらいいんですよ。

小さな想定狂いっていうのは、想定の範囲内ですからね。

よくホリエモンが言ってましたね。

「想定の範囲内だ」って。

小さな想定が狂うっていうのは、想定の範囲内ってこともありますが、大きく想定が狂った場合どうするかってことが大事です。

「リスクに立ち向かうんだ」とか、
「こんな想定外ぐらいは、俺ははね除けていくんだ。この状況に立ち向かうんだ」とか
って言う方がいますが、立ち向かっちゃ絶対駄目です。

想定が大きく狂ったら、すぐに引き返して、決断前に戻るべきです。

そして、再度ストレステストであったり、あるいは選択しなかったB案の長所短所も含めて、立ち戻って考えてもいいわけです。

もちろん時間の経過がリスクだったり、不可逆的選択で、遡及不可能な状況っていう場合は別です。

そうでなければ、元の決断の起点に戻っちゃたって構いません。

２、失敗して、やり直す。後戻りする。そのまま放置して先延ばしする。全然アリっしょ。

そういうとき、
「なんか間違った決断をしちゃったから、俺ばかなんじゃないか」とか、
「俺はバカだと思われたくない」とか、
という愚にもつかないプライドを持ち出して、もう想定が大きく狂っているのに、最初の決断をそのまま維持して、
悲壮な覚悟で「狂ったことがすでに判明している決断と一緒に心中するんだ」って
いう方もいらっしゃいますけど、これ、ホンマモンのアホです。

人間、間違うこともあります。

かく言う私だって、失敗、間違いの連続です。

知らなかったこと、間違って理解していたこと、間抜けで身勝手な展開予測をしていたこと、その結果、やらかしたことなんて、死ぬほど、山ほどあります。

いえ、そういう失敗がいやで、情報も知性も、そこそこのものを実装しようとして、そこそこ勉強して、東大に行き、司法試験に合格し、留学して、アメリカの司法試験にも合格したわけですが、それでも、毎日、秒単位で、間違えます。

でも、そんなに悲観しません。

東大出てる私ですら、それなりに一生懸命考えても間違うわけですから、いわんや（中略）ということだったら、やっぱ間違うっしょ。

ですから、気に病むこたぁ、ござーやせん。

間違えたり、想定狂ったら、すぐに、元に戻ります。

戻ってみて、
「あれ、ちょっとやばい決断しちゃったかな？」
と思ったら、やり直したって、いいわけです。

やり直さず、
「もう散々、懲り懲り、や～んぺ」
といってそのままほったらかしでもいいわけです。

ちょっと違うなと思ったら、やめて、中途半端なまま、そのまま、先延ばしにして有耶無耶っていうようなこともあるでしょうから。

失敗して、やり直し、後戻り、ほったらかし。

上等ですよ。

格好悪くないですよ。

失敗も、やり直しも、後戻りも、ほったらかしも、堂々とやられると、皆、そんなもんかな、と思って納得しちゃいます。

そんなの、我がニッポンのエスタブリッシュメントもよくやっていますし、大日本帝国時代以来のエリート官僚のお家芸ですよ。

例えば、第２次世界大戦における歴史的事実に関しては、
「ボロ負けの末の撤退」を「転戦」
と言い換え、
「敗戦」を「終戦」
と言い換え、
「占領軍」を「進駐軍」
と言い換えるなどして、ぶざまな失敗を取り繕い、隠蔽しようとします。

00641_“げに恐ろしきは法律かな”その２－３：「法律」は日本語ではない（３）

昭和天皇が曰われた、
「終戦の詔勅」なんて、
妙に立派な格調高い美文で、聞いていると、負けた人間の謝罪ではなく、これから宣戦布告でもするかのような立派な心意気を感じてしまいます。

ボロ負けに負けても、すがすがしいくらい、堂々としていると、そのうち、勝ったか負けたかどうでもよくなって、有耶無耶になる。

世の中、そんなもんなんです。

３、朝令暮改どころか、朝令朝改、３分毎の方針変更でも問題なし。

こういう言い方をすると、
「なんか首尾一貫しないじゃないです」とか、
「それ、朝令暮改です」とか、
言われますが、別にいいんじゃないですか。

朝令暮改、上等ですよ。

朝令朝改、全然ありですよ。

状況変わってるわけでしょ。

状況変わったらポリシー変えたらいいんです。

すでに状況変わっているのに、ポリシー守って悲惨な目に遭ってもしょうがないじゃないですか。

ポリシーなんてどうでもいいっちゃどうでもいいです。本当大事なポリシーでない限り。

「ポリシーをもって状況を変える努力」
じゃなくて、
「状況に合わせてポリシーを変えちゃう」
ってのがクレバーです。

有名な経営者とか著名なリーダーっていうのは、みんな、そんな感じの、卑怯で姑息で首尾一貫しない、自分優先で周りの迷惑は知らんぷりの、徹底した自己中心的なリアリストです。

もう状況が変わったら、さっさとポリシー変えてますよ。

だから、有名なオーナー経営者さんとか、立派な創業者の方の下で働く人は大変なんですよ。
朝言ったことは　1時間後に変わってるのが普通ですから。

よく考えたら、そうですよね。

リーダーや責任者は、最後自分が結果の全責任を負うわけですから。

ですので、状況変わってんのに、ポリシー守って全滅させるってことはありえません。

状況に応じてポリシーをくるくる変えて組織を守るっていうのが実に自然な行動哲学なのです。

逆に言うと、状況変わってんのに、想定狂ってんのにポリシー守って全滅になっちゃった、なんていう愚劣な事例は、先の大戦等をみるまでもなく、歴史上山ほどあります。

先の大戦のアホな経過を見るだけでも、「ポリシー守って、状況の変化に関わらず、最初の決断を墨守することが、いかに悲惨な結果を招くか」っていうことは、理解いただけるかと思います。

４、逃げてちゃっていいんですか？いいんです！堂々と逃げちゃってください！

ということで、柔軟に考えてください。

逃げていいんですよ。

「一度決めたものは、私は男として守るんだ、初志貫徹だ」
とかって言う人いますが。

立派な美徳です。

その価値は認めますよ。

だけど、私はそんな考え方、ポイです。

「逃げるが勝ち」
「三十六計逃ぐるが上策なり」
って言いますよね。

異論はあるかと思いますが、例えば、投資やってていっぱい金を増やす人の戦略っていうのは、基本的に
「逃げる」
ですからね。

投資でうまくいくコツっていうのは、
「勝ち逃げ」と「損切り」
でしょ。

両方とも思いっきり
「逃げる」戦略
じゃないですか。

逆に投資やってて、
「相場が当初の想定と違う動き方をした。でも僕はこのリスクに対して立ち向かうんだ。最初の初志貫徹だ。一生もってるぞ」
っていう人は、みんな金無くしてますよね。

むしろ、
「状況変わったら、朝令暮改で、すぐに成り行きで清算しちゃえ」
という人のほうが、最後お金残しますからね。

調子乗って、相場が上げ相場であっても、ドーンと下がる前に先に清算して、地味に利益を確定しちゃう、ってこともやる。

そんな、地味で、つまんない、夢もロマンもないルーティンを、冷静かつ冷徹にやりきった人間が、一番最後に金を残すわけでしょ。

想定が狂ったら立ち戻ったり、想定が間違えたことを前提にして元の決断前の議論に戻ったりしても、全然構わないわけです。

５、少しでも不安が出てきたら、他人の迷惑一切顧みず、「やっぱ、や～んぺ」と言い出しちゃえ！

何度も言いますように、朝令暮改や、
「やっぱ、や～んぺ」
と言い出したりしていると、時間と機会という資源を失くしていきます。

だから、後戻りや先延ばしをすることで、時間や機会の喪失がリスクになる場合は別です。

時間や機会の喪失がリスクでなかったり、たいしたダメージにならない場合であれば、どんどん時間をかけて先延ばしをしたり、後戻りして元に戻ったりしてもいいわけです。

もちろん、後戻りや先延ばしをしたり、話をちゃぶ台返ししたりしていると、周りは迷惑します。

とはいえ、ですよ。周りとか、世間とか、知ったこっちゃないですよ。

少なくとも、成功者や金持ちは、みんな、そんな感じで、チョーわがままです。

友達にはしたくないですが、お客さんとして、警戒してお付き合いするのはアリです。

先延ばし、ちゃぶ台返し、後戻り、全然ありでしょ。

周囲とか世間とか、首尾一貫していないとか言われようが、関係ナッシングっしょ。

だって自分の人生にとって大事な決断なんでしょ。周囲とか世間とか、知ったこっちゃないですよ。

例えば不動産買おうと思ったんだけど、決済の前の日に、同じような状況の不動産くい打ちデータの改ざんが報道されましたっていうときに、
「いや、このマンションのくい打ちデータを検証したいので、日延したい」
とかいって、決済を先延ばしするのも全然ありですよ。

もちろん、不動産屋さんとか、司法書士さんとか、銀行さんとかは
「エーッ！（怒）」
って顔しますけど、知ったこっちゃないですよ。

「なんで、お前らに気ぃ使って、俺が損するようなリスクしょったりしなきゃいけないんだ？！」
っていう話ですよ。

どんなに他人の期待に背いたり、他人に迷惑掛けても、自分にとって大事な決断ですから、それはもう一度慎重にゆっくり、そもそもそのマンションとか不動産を買うか買わないかも含め、考えたらいいんです。

周りの人たちは、
「うまくいったらお金になる」
って意味で勝手に期待して、勝手に自分をダシにした利害関係をもってて、期待しているだけです。

なんで
「エーッ！（怒）」
って言ってるかっていうと、自分たちの利益が遠のくからであって、自分を心配しているからではないわけです。

そんな連中に、気を使う必要なんて、ビタ１グラム、ありませんよ。

著：畑中鐵丸

１、決断する時の情緒設定＝機嫌のいいときに決断するべし
決断は機嫌のいいときに行う。あるいは、決断の際は、無理矢理にでも機嫌を良くする。

「ストレステストやって、ネガティブな展開予測をして、不愉快な気分になって、想定外を想定したり」という決断前には嫌な気分が盛り上がりますが、最後の最後に、いざ、「決断をします」というときは、機嫌を良くしておいて欲しいです。あるいは、機嫌が悪かったら、機嫌を直しておくべきです。

怒ったりして、慌てたりして、ネガティブな方向で、情緒豊かに、感情あらわに決断するべきではありません。

怒ったり慌てたりってとき、人間は一時的にバカになってます。

特に、「べき」がたくさんある人や、「自分がこうあるべきだ」ってことが覆されちゃったとき、人間は凄まじく怒ります。

そして、「怒ったとき」っていうのは、知的な能力が顕著に落ちてます。

もっというと、シビれるくらいバカになっちゃってます。

バカになったときって、決断しちゃいけないタイミングです。

逆に、機嫌がいいときは、バカが治ります。

だから、バカを直してから、機嫌を直してから、決断です。

２、決断するときの状況・環境設定
決断するとき、環境も大事です。

天気のいい朝に、バカ高いフレッシュジュース飲みながら、朝日を浴びて富士山とか眺めながら、高いビルの天辺で、窓際で、さらに言うと、シャンパンでも飲みながら、肩の力を抜いて、笑いながら決断をするべきです。

そういう環境・状況では、精神がフラットでソリッドになってます。

そういう環境・状況にあると、「やっぱ、先延ばししようかな」とか、「ヤメちゃおうかな」という気分になってくるかもしれませんが、そういう「先延ばし決断」「やめちゃう決断」も全くありです。

「あれこれ悩んだけど、よく考えたら、なんか、無理して、今やらなくてもいいかな」、みたいな雰囲気になって、
「いつやるの？後でいいっしょ」
「昨日の夜、徹夜で一生懸命考えたけど、よく考えたら、別に今やらなくってもいいかな」
っていうのをシャンパン飲みながら、ヘラヘラ笑って決断するとか、全くありです。

３、機嫌を良くすべきだが、調子に乗ってはいけない
機嫌を良くするべきだし、機嫌は直すべきですが、調子に乗ったら駄目です。

「機嫌を良くする」っていうのと「調子に乗る」ってのは似ているようで違います。

「調子に乗っちゃっている」ときも、人間は一時的にバカになってます。

だから、「調子に乗って決断する」ときは、失敗しちゃうフラグが立っちゃっています。

機嫌は良くする、機嫌は直す、感情はフラットにするんですけど、調子に乗っちゃいけない、ということです。

著：畑中鐵丸

１、決断するときに重要なのは、「うまくいったときの皮算用」ではなく、ストレステストとネガティブな展開予測
「いろいろ人の話を聞いて、迷って、計算して、考えて、さあ、決断だ」と決めるタイミングが来ました。

ですが、まだ、やることがあります。

決断をする前に、すごいネガティブなイメトレ、イメージトレーニング、もやってくださいねと。

要するに、「A案・B案あって、さんざん迷って、もういいや、B案でいこう」ってときに、決断して実行に移す前の最後の最後の段階で、「じゃ、B案でいった場合で、想定が狂いまくって、大失敗、大しくじりやらかしたときに、最悪、どうなっちゃんだろ」っていうことをイメージしてください、という話です。

人間が決断するときって、例えば、A案・B案のうちA案選ぶときには、うまくいったときのことだけを考えがちです。

「うまいこといって、大成功した」「危機を脱して、元の状態に戻った、直った」「シビレルくらい儲かった」って話については、イメージトレーニングというか、妄想たくましく、凄まじいまでに想像します。しかも、楽観バイアスが働くので、想像に偏見が加わり、その多幸感たるや、凄まじいものです。

しかし、決断の知的技術、という点からいうと、これと真逆のことをすべきです。

成功確率を高めたいのであれば、「A案でいった場合で、仮に、想定が全部崩れて、大失敗をして、お金も何から全部なくしてた場合」を考えた、最過酷想定もしておくべきなのです。

要するに「特定の決断をしたが、これが全く間違った決断であり、その結果、散々な目に遭ったときの状況」をリアルに具体的に想定しておくのです。

２、ネガティブなイメトレ＝事前に「敗戦の弁」を考えてみる
具体的に言えば、「そのような最過酷の状況になったときに、自分はどういう敗戦の弁を言うか」ということも考えて、何だったら、原因分析を含む敗戦のスピーチまで起案しておいたらいい、と思います。

先の大戦で言えば、
日中戦争をおっぱじめたときに、うまくいかなかったり、最終的にボロ負けの末何も得られずに撤退したときのこと、
アメリカにケンカを売るときに、ボロ負けして本土まで攻め込まれて、戦争遂行責任者が片っ端から縛り首にされたときのこと、
を想定しておけば、もうちょっと、冷静に、確度の高い、合理的な外交戦略や事態収拾を展開出来たかもしれません。

スポーツ選手でいうと、金メダル取ったときのスピーチなんて、考える必要ありません。勝手に口から出てきますから。

むしろ、失敗して、メダル取れなかったときに、報道陣の前で、どういう敗戦の弁を語ってるかってときのことを、想定すべきなんです。

３、ストレステストやネガティブなイメトレは、成功確率を高めることにつながる
そういう不愉快な事態を想定しておいて、「いや、あんときにこういうことがあって、この想定が外れて、こんなアクシデントがあって」って言い訳をつらつら考えている、見えてこなかったリスクがくっきりはっきり見えてきて、もう一度、検証して、成功確率を高める準備が可能になりますので、より成功確率が高まります。

アクシデント、ハプニング含めて想定が崩れる場合のことも含めて、もう一回どのぐらいアクシデントも含めた対策ができてるかっていう、ストレステストを実施することで、準備を万全にするのです。

過酷な展開予測や、過酷な想定や、ストレステストは極めて重要です。

原子力発電所おっ建てて、造って動かすときには、「全部うまくいったらこうなる」っていう想定なんて不要です。別に当たり前の話ですから。

むしろ、原発造ったはいいが、どえらい津波とか来ちゃったり、地震とか来ちゃったり、いろんなことがあったりして、全部の想定外れたときでも、これぐらいで済むとか、あるいは、これについての対策はある程度できてるとかっていうことを、よりリアルに想定すべきです。

４、人間は、常に間違う動物である
人間は、動物です。人工知能ではありません。動物である以上、必ず、失敗します。誤解します、想定が外れます、認識や評価を誤ります。人間は、失敗することが不可避の生き物です。

だから、絶対、失敗します。絶対。特に、大きな計画や、野心的な事業や、選択や決断に迷うな営みは、すべからく失敗する契機を孕んでいる、と考えるのが正しい見方です。

選択した後の展開予測を行う際、ヒューマンエラーも含めてどういう失敗があり得るかってことを、どんだけ考えられてるかってことが重要ですし、これを、決断する前に、何度も再確認をするということが必須です

「未来の敗戦の弁」に対する対策は、どこまでできているかをもう一度検証する最後のストレステストを、重大な決断の前にやってください、という話です。

５、「永遠に決断出来ない」「いつまでも決断出来ない」なんて言われても、別に決断しなくてもいいし、「決断しない」「決断をグズグズ先延ばしにする」というのも立派な決断
そうすると、「いや、そんなこと言ったらいつまでたっても決断できないじゃないですか！」という反対の声が上がってきそうです。

いいじゃないですか。別にやんなくたって。先延ばしをしたって。先延ばししたって、別に困るようなことないかもしれません。

そんなに慌てて不動産買わなくたって、賃貸で十分じゃないですか。
投資しなくて、現金残しておけばいいじゃないですか。デフレなんですから。現金持っているだけで補助金つくような経済状況なんですから。

そんなにあわてて満州を占拠する必要あります？暴支膺懲とかって、そんなに必要？アメリカにケンカ売る必要あります？返り討ちにあってボロ負けしたときのこと、考えています？何の目的で戦っています？国のため、って言ってますが、国のために戦って、外地を全て失い、主要都市を爆撃され、原爆まで落とされたら、それこそ国のためにマイナスじゃないですか。

ただ、適齢期の間に結婚したい、とか時間がリスクになる場合、じっくり考えると、「時間を失う」というリスクが積み重なりますので、不愉快な展開予測やストレステストに目をつぶる場合もあるかもしれません。

例えば、婚前契約にこだわっていると、「『離婚の条件が決まらないから結婚できない』状態のまま、独身で還暦迎えた」なんてことになりかねませんし。

著：畑中鐵丸