畑中鐵丸アーカイブス

連載シリーズ
「仕事のお作法」
ですが、前回から、
「お仕事・各論編」
として、ヒト・モノ・カネ・チエという各種経営資源マネジメントのうち、
「ヒトのマネジメント（労務マネジメント）」
についてお話しております。

今回は、
「ヒトのマネジメント」
というお仕事の解説の最後として、解雇の仕方を解説します。

３　ヒトのマネジメント（労務マネジメント）に関わるお仕事の作法

（４）従業員のクビを切る

ア　採用は自由だが、解雇は不自由

労働法の世界では、解雇権濫用の法理といわれるルールがあるほか、解雇予告制度や即時解雇の際の事前認定制度等、労働者保護の建前の下、どんなに労働者に非違性があっても、解雇が容易に実施できないようなさまざまな仕組が存在します。

映画やドラマで町工場の経営者が、娘と交際した勤労青年に対して
「ウチの娘に手ぇ出しやがって。お前なんか今すぐクビだ、ここから出てけ！」
なんていう科白を言う場面がありますが、こんなことは労働法上到底許されない蛮行です。

そもそも、解雇権濫用法理（使用者の解雇権の行使は、客観的に合理的な理由を欠き社会通念上相当として是認することが出来ない場合には、解雇権の濫用として無効になる）からすれば、代表取締役の娘と従業員が交際した事実を解雇理由とすることは濫用の典型事例であり、解雇は明らかに無効です。

仮に解雇理由があっても、労働基準監督署から解雇予告除外のための事前認定を取らない限り、解雇は１カ月先にするか、１カ月分の給与（予告手当）を支払って即時解雇することしかできません。

したがって、上記のような解雇は、理由もなければ手続上も違法なものであり、法的効力は一切ありません。

婚姻関係が
「婚姻は自由だが、離婚は不自由」
と言われるのと同様、従業員雇用も
「採用は自由だが、解雇は不自由」
とも言うべき原則が働きますので、解雇は
「勢い」
でするのではなく、法的環境を冷静に認識した上で、慎重かつ合理的に行うべき必要があります。

イ　裁判所は、ダメ社員の味方

経営感覚と裁判例の大きなギャップを示す事件として、高知放送事件というものが挙げられます。

同事件（最判昭和５２年１月３１日）では、
「２週間の間に２度、宿直勤務の際に寝過ごし、定時ラジオニュースの放送事故を起こし、放送が１０分間ないし５分間中断されることとなり、２度目の放送事故を直ちに上司に報告せず、後に事故報告を提出した際に、事実と異なる報告をしたアナウンサー」
に対する普通解雇について、
「解雇をもってのぞむことはいささか過酷に過ぎ、合理性を欠くうらみなしとせず、必ずしも社会的に相当なものとして是認することはできない」
として解雇を無効としています。

「無断遅刻・無断欠勤などした従業員は解雇が当然」
と考えておられる経営者も多いかと存じますが、最高裁に言わせれば、
「無断遅刻無断欠勤くらいで、解雇だの、懲戒だの、とかガタガタ言うな。その程度で解雇なんぞするのは、不合理で、反社会的だ」
ということになってしまうようです。

ウ　恋愛関係も雇用関係も、キレイに関係を清算するには、フるのではなく、フられるようにもっていく

では、スマートにクビを切るにはどのようにするか、というと、従業員側から退職届を出してもらうことに尽きます。

さまざまな規制が及ぶ
「解雇」
とは、あくまで
「嫌がる従業員を無視して、会社の一方的意思表示により雇用関係を消滅させること」
を意味します。

すなわち、会社の一方的都合でラディカルな行為が行われるから、さまざまな解雇の法規制が働くのです。

他方、従業員が自主的に雇用関係を消滅させることはまったく自由であり、そのような形での雇用関係の解消に法は介入しません。

男女の交際関係を上手に解消する手段として、
「こちらからフるのではなく、相手に愛想を尽かせて相手からフらせるようにもっていけ」
なんて方法が推奨されることがありますが、雇用関係の解消もこれと同様に進めれば、カドをたてず所定の目的を達成できる、ということになります。

（５）ヒトのマネジメント・まとめ

以上、
「ヒトのマネジメント（労務マネジメント）」
というお仕事の作法を見て参りましたが、この種のお仕事の作法の基本は、ヒトという経営資源の特性をきちんと把握して、良い物を安く買い、買ったものをうまく使い倒し、不要になったら、モメないように綺麗に処分する、ということに尽きます。

そして、
「ヒトとモノの区別をきっちり付けないと、有益な資産を買ったつもりが、捨てるにあたってとんでもないトラブルを背負い込むになる」
ということも、マネジメントにあたって、頭に叩きこんでおく必要があります。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.059、「ポリスマガジン」誌、2012年7月号（2012年6月20日発売）

連載シリーズ
「仕事のお作法」
ですが、前回から、
「お仕事・各論編」
として、ヒト・モノ・カネ・チエという各種経営資源マネジメントのうち、
「ヒトのマネジメント（労務マネジメント）」
についてお話しております。

３　ヒトのマネジメント（労務マネジメント）に関わるお仕事の作法

（３）採用した人間を如何にうまく使うか

ア　組織が末期になると、精神論で乗り切ろうとする

前回は、
「人の採用」
がテーマでしたが、今回は、
「採用した人をいかにうまく使うか」
というテーマについて述べてみます。

当たり前の話ですが、ヒトという経営資源を運用するには、
「どのようにして事業を展開すべきか」
という課題を達成するための合理的手段を、科学的な方法で組み立て、これを現実的な行動計画に落とし込み、現場の人間が判別可能な戦術を与えていくことが必要です。

ここで、いきなり歴史のお話をさせていただきます。

第二次世界大戦末期、旧日本軍は、魚雷に兵士を搭乗させてそのまま敵艦に突っ込ませて爆破させる攻撃方法（人間魚雷）や、航空機をそのまま敵艦に衝突させて爆破させる攻撃方法（特攻）を実施させたり、国民には、
「気合があれば、竹槍でＢ２９を落とせる」
等と激を飛ばし、竹槍を扱う訓練をさせたり、と愚にもつかないことを行っていたそうです。

しかし、これは笑い事ではありません。

「ヒトを使う」
という点において、旧日本軍と同じようなことをやっている企業が、現代においても少なからず存在します。

すなわち、日本の多くの中小企業や、業績が低迷している上場企業においては、終戦末期の日本軍のように、科学的方法や合理的・現実的計画に基づかず、気合や根性や精神論で、従業員にできもしないノルマを与えるようなところが見受けられます。

イ　気合による営業が効果的だった時代

とはいえ、日本の戦後産業社会において、
「気合があれば、竹槍でＢ２９を落とせる」
のと同じような激を飛ばし、気合や根性や精神論で従業員に営業活動を行わせることで
「何とかなった」
という時代も、あるにはありました。

３０年ほど前までは米ソが冷戦真っ最中で、日本は、
「フツーのものをフツーの値段でフツーに作れる」
という稀有な所業国家として、
「世界の工場」
の地位を築き上げました。

当時、経済はインフレーション傾向にあり、作っても作ってもモノが不足し、作ればすべてモノが売れる時代でした。

現在のように、マーケティングだの営業戦略だの細かいことをグダグダ考えなくても、気合を入れれば、なんとか需要家がみつかり、あとは押しの一手で在庫を持ってもらうことができる、そんな時代だったのです。

そういう時代においては、能書をたれるよりも、行動こそが重要で、まさしく
「営業は気合」
だったのです。

しかし、冷戦が終了し、世界市場が単一化し、供給が過剰になりはじめました。

東欧諸国や中国が競争に参入し、圧倒的な価格競争力で「世界の工場」という地位を日本から奪取しにかかります。

加えて、日本国内においては社会が成熟し、デフレ・低成長時代になり、モノ余りが顕著になっていきました。

ウ　もはや、気合だけでは売れない時代

このようにして、
「フツーのものをフツーに作れる」
というのは希有でもなんでもなく、
「ビミョーなものを、イジョーな安価で作れる中国」
に簡単に負けることを意味するような時代になったのです。

この時代の到来とともに、日本の産業社会は、フツーのものを大量に作れば、フツーに在庫が積み上がり、フツーに会社が生き残れない時代になったのです。

また、消費者規制が強化されるようになり、気合で売ろうとすると、逆に特定商取引法違反で逮捕される。

そんな時代になったのです。

その意味で、
「気合、根性、精神論で営業を展開する企業は、すでに２０ないし３０年ほど時代遅れの経営を行っているか、特定商取引法に無視ないし経営した経営を指向しているか、のいずれかまたは双方である」
と言えます。

エ　ビジネスは気合からサイエンスに

低成長でデフレーションが顕著な現代においては、営業は、データと科学で緻密に戦略をたて、
「細かいことにこだわる戦術」
によって行うことが求められます。

一例を申しあげますと、
「売り上げ＝潜在客数×来店率×成約率×客単価（＋潜在客数×リピート率×成約率×リピート単価）」
と因数分解されます。

売り上げを伸ばすには、潜在客数を増やすか、来店率を上げるか、成約率を上げるか、客単価を上げるか、のいずれかの方法によるしかありません。

すなわち、売り上げが低迷している場合、
（ア）単価が減少しているのか、
（イ）成約率が悪いのか、
（ウ）来店率が悪いのか、
（エ）リピート率が下がっているのか、
（オ）潜在客数が減少しているのか、
（カ）そもそも市場自体が構造的に縮小傾向にあるのか、
を分析した上で有効な手を打つべきなのです。

科学的なアプローチを行って合理的な手順段取りで進めていかない限り、いたずらに
「気合」
「根性」
と叫んだところで、営業はまともに機能しません。

オ　人を動かすためには、指示は具体的に行うべし

かつて山本五十六は、
「やってみせ 言って聞かせて させてみて ほめてやらねば 人は動かじ」
と言ったそうです。

海軍のような指揮命令系統が整備されていて、最終目標が
「純軍事上、敵に勝つ」
という単純明確な組織ですら、このような状況です。

「人にモノを買わせる」
という複雑で難しいミッションを有する企業においては、なおさら、現場への指示は、合理的で、細かく、具体的で、再現性がないと組織は動きません。

ハウステンボスを建て直したＨＩＳの澤田社長は、建て直しを行う際、
「『１０％売り上げを上げろ』『利益を５％上げてこい』等という指示を出しても、現場には理解できない。現場への指示は明快で具体的であるべきだ。そこで『移動であれ、会議であれ、作業するのであれ、話をまとめるのであれ、すべて１０％スピードアップをしてくれ』という指示を出したら、組織運営が効率的になった」
ということを言っておられました。

このように、ヒトという経営資源を効率的に活用する上では、精神論、根性論ではなく、
「現場に対して確実に伝わる、現実的で合理的な指示」
を行うことが重要なのです。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.058、「ポリスマガジン」誌、2012年6月号（2012年5月20日発売）

連載シリーズ「仕事のお作法」
は、前回から、
「お仕事・各論編」
の中で、ヒト・モノ・カネ・チエという各種経営資源マネジメントのうち、
「ヒトのマネジメント（労務マネジメント）」
についてお話しております。

３　ヒトのマネジメント（労務マネジメント）に関わるお仕事の作法

（２）どんな人間を採用すべきか

前回、
「従業員を採用するということは、約３億２０００万円の買い物をするのと、同じである」
というお話をしました。

買い物と同様、採用も、
「安くていい買い物ができる」
こともあれば、
「使えない物を高値掴みさせられる」
ということもあります。

そこで、今回は、
「企業として、どんな人間を採用することが発展につながるか」
ということをみていきたいと思います。

成長を続けるような企業は、採用の際、どのような点を意識しているのでしょうか。

皆様御存知のリクルートという企業があります。

１９６０年創業の同社は、就職情報サービス大手として成長し、現在、就職情報に限らず総合情報サービス産業として発展・成長を続けていますが、若手社員でも自由に事業を起こすことができる開放的な社風で有名な企業です。

同時に、起業家を輩出する企業としても有名で、多くの新興企業のトップや幹部にリクルート出身者が存在します。

「リクルートがこのように人材豊富な企業であり続けるのは、同社の採用方針に秘密があるのではないか」
と思い、ある酒席の場でリクルート出身の方に
「リクルートにおいて、採用の秘訣のようなものがあるのか」
と聞いたことがあります。

そのリクルートOＢの方曰く
「リクルートとして、“このプロファイルの学生が来たら、絶対採用する”というスペックがある」
ということでした。

そして、その“絶対採用する学生のスペック”なるものを聞いたところ、
「まず、一番が、東大ボート部出身者。次が、東大陸上部で長距離をやっていた人間。これがリクルートの求める最高スペック」
というお話でした。

その理由を聞いたところ、
「企業でやっていくにはある程度アタマの良さは必要。ただ、大学生のアタマの良さなんて言ってもタカが知れているし、そんなものを振り回しても企業ではやっていけない。アタマの良さ、プラスアルファがいる。その意味では、難しい試験クリアして東大に入ったにもかかわらず、ボート部に入ったり、長距離走やっている連中って、『地アタマがいいのに、単純作業の繰り返しもできる』という、ある意味、すごい才能を持っている。こういう”振り幅の大きい人間”こそ、リクルートは求めている」
とのこと。

この方ご自身は随分前にリクルートをお辞めになっており、したがって、今でも同社において上記のような採用基準があるかどうかはわかりませんが、話自体は、なるほど、と思わせる内容です。

社会を渡っていくには、もちろん最低限の知性は必要になります。

しかしながら、社会には理不尽なことがそこらじゅうに蔓延しております。

学生時代に獲得した机上の知識など何の役にも立ちません。

そもそも、世の中において本当に重要なことは、本には書いていないことがほとんどであり、やっていくうちに体で覚えるようなことばかりです。

社会の理不尽なことに遭遇する度に、

「いちいち立ち止まって考えてしまう」
という姿勢では、企業という社会に適応できません。

その意味では、
「がむしゃらに勉強して東大に入学しておきながら、大学に入ったら、一転、これとは真逆の、『ひたすらボートを漕ぎ続ける生活』や、『ひたすら長距離を走り続ける生活』にシフトし、これを４年間、嬉々として続けられる」
という連中の柔軟性や適応能力の高さは、尋常ではありません。

その意味では、一見乱暴でいい加減に見える上記のリクルートの採用基準は、企業として採るべき採用戦略の本質を全く外していません。

会社の仕事というものは、企業毎に大きく異なりますし、部署によっても全く違います。

「会社でどういう仕事をするか」
ということは、市販の本をみても書いていませんし、仕事のマニュアルなど整備していない会社もザラにあります。

もちろん大学に行っても、例えば
「三菱商事生活産業グループ繊維本部・仕事概論Ⅰ」
なんて講座はあるはずもなく、学校では仕事のやり方など一切学べません。

その意味では、
「中途半端にアタマがよく、中途半端な知識があり、自分の乏しい経験や狭い常識で、物事を考えてしまう人間」
は、企業にとって有害無益なのです。

むしろ、ある程度の知能と要領があることは前提として、
「どんな環境における、どんな業務であっても、まずはやってみて、体で覚えて行き、しかも、これを楽しく取り組める」
という適応力の高さこそが、企業の仕事を遂行する上で重要な資質となります。

したがって、企業として、人材を採用するにあたっては、
「（最低限の）知能や要領を測定する」
という意味で学歴もそれなりの指標となり得ますが、学歴だけを頼りに採用を決定するのはあまりにも危険であり、適応性・柔軟性こそをきちんと評価すべき、と考えられるのです。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.057、「ポリスマガジン」誌、2012年5月号（2012年4月20日発売）

連載シリーズ「仕事のお作法」
は、
「お仕事・各論編」
の中で、ヒト・モノ・カネ・チエという各種経営資源マネジメントのうち、
「ヒトのマネジメント（労務マネジメント）」
についてお話して参りたいと思います。

３　ヒトのマネジメント（労務マネジメント）に関わるお仕事の作法

（１）採用を慎重に行うべき理由

職場で使用しているパソコンが壊れてしまい、起動すらできない状態となり、修理センターに持ち込んでも、
「修理不可能」
と言われた場合、皆さんはどうなさいますか？　

壊れて使い物にならないパソコンを後生大事に保管しておくでしょうか？

こういう場合、たいていの企業はパソコンをさっさと廃棄処分にするはずです。

では、次に、企業に勤める従業員が、いくら教えても仕事の覚えが悪く、まったく使いものにならないことが判明した場合はどうでしょうか？

「さっさと」廃棄、いや、解雇処分できるでしょうか？

答えはNOですね。

結婚において
「結婚は自由だが、離婚は不自由」
などと言われるのと同様、法律上、雇用に関しても
「採用は自由だが、解雇は不自由」
というべきルールが存在します（解雇権濫用法理、労働契約法１６条）。

上記のような法律の規定に従う限り、
「いくら教えても仕事の覚えが悪く、まったく使いものにならないことが判明した」
くらいでは解雇はできません。

すなわち、
「モノ」
であるパソコンと違い、
「ヒト」
という経営資源（すなわち労働者・従業員）については、労働契約や労働基準法を筆頭とする労働法制が従業員に対して徹底した法的保護を与えており、企業に対しては
「一旦雇用したら最後、原則として定年で退職いただくまで解雇は不可能」
という、過酷なまでの対応が義務づけられています。

パソコンになぞらえると、
「一度購入したら最後、『壊れて使い物にならない』状態になろうが、年間何百万円というメンテナンスフィーを支払って、後生大事に数十年間保管し続けなければならない」
というのと同様のことが、企業に求められるのです。

平均的な大卒新入社員を例にとって考えます。

企業が、大卒新入社員を、一旦採用すると、２３歳で入社し、（入社から定年直前までをざっくりと平均した年間所得としてみて）年間約５００万円定年を迎えるまでの間の約４０年間、支払続ける羽目になるのです。

さらに、この社員に対しては、机や椅子やパソコンやオフィススペースや諸々用意しなければならず、この費用として、さらに年間３００万円ほどかかります。

このように考えると、
「従業員を採用する」
ということは、
「（５００万円＋３００万円）×４０年」、
すなわち
「約３億２０００万円の買い物をする」
ということと同義であることに気がつきます。

一般に大企業は、新卒社員の採用について、異常なまでの時間とコストとエネルギーをかけます。

すなわち、壊れたパソコンを買い換える場合、適当に調べて１日２日で調達購入します。

他方、新卒採用については、
「３、４億円の高額不動産を購入する」
といった趣で、約１年の時間をかけて、調査し、何度も考え直しながら慎重に判断します。

これは、大企業が、
「従業員の雇用」
という経営資源調達活動が、
「超高額なお買い物である」
ということをきちんと理解しているからです。

他方、中小企業は、実にいい加減に雇用上の意思決定をします。

人手不足になると、すぐ採用数を増やそうとしますし、採用のプロセスもいい加減で適当。

特に、中途採用に至っては、面接して、
「ウン、気に入った。明日からすぐ来れる？」
のような実にイージーに行います。

こうやって、無定見に人を増やした挙げ句、やれ
「こいつは思ったほど使えない」
「受注が減ったので従業員はこんなに一杯要らない」
と言って、使えなくなったパソコンを廃棄するような感覚で、すぐにクビを切ろうとします。

前世紀においては、いまだ労働法における解雇禁止則の世間への認知浸透が不十分であり、
「使えないからクビ」
などと言い渡された従業員側も、あきらめて自主的に退職し、次の就職先を探すため、とっとといなくなってくれました。

ところが、最近は、
「採用は自由だが、企業側からの解雇は原則不可」
というルールの認知が世間に浸透しはじめており、
「能力不足」
などの適当な理由で安易にクビを切ろうとしても、従業員は応じてくれません。

無理に解雇しようとすると、裁判所に労働審判を申し立てられたり、最悪、合同労組に駆け込まれて赤旗が立ち、大きなトラブルに発展します。

ポイントとしては、実に簡単な話です。

同じ経営資源でも、パソコンのような
「モノ」
と、
「ヒト」
とは、廃棄ないし処分のルールに明確な違いがあり、したがって、採用は慎重に行わなければならない、ということです（この点、中小零細企業の経営者は、「ヒト」と「モノ」の区別がついていない、ということが言えます）。

かなりネガティブな話ばかりしましたが、もちろん、もっと前向きな意味もあります。

企業というものは、あくまで人が動かすものであり、
「ヒト」
という経営資源をうまく組み合わせることにより、
「モノ」
や
「カネ」
のオペレーションの何倍、何十倍もの収益を産み出してくれます。

そこで、次に、
「企業として、どんな人間を採用することが発展につながるか」
という話につながるのですが、誌面の関係で、この点は、次回に譲りたいと思います。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.056、「ポリスマガジン」誌、2012年4月号（2012年3月20日発売）

２　企業組織運営の意思決定に関わるお仕事の作法

（４）内部統制のお仕事

内部統制あるいはコンプライアンスを進めるために行うべき３つの具体的タスク、（ア）教育・研修、（イ）違反の検知及び（ウ）違反者の制裁、のうち（ア）と（イ）を前々回、前回とお話しさせていただきましたが、今回は、
「（ウ）違反者の制裁」
についてお話します。

（ウ）内部統制・コンプライアンスの実効性を担保する手段としての違反者の制裁

企業であれ軍隊であれＰＴＡであれサークルであれ暴力団であれ、およそ組織というものには、
「ルール」
と
「ルールの実効性を担保する仕組み」
というものが必要です。

「ルールなき組織」
は組織として維持・継続できません。

ルールがあっても、組織のメンバーが誰もルールを守らなければ、結局は、そのような組織は
「ルールなき組織」
と化し、やはり、組織は瓦解します。

ここで、
「ルールの実効性を担保する仕組」
とは、端的に言いますと、ルール違反者をきっちりと制裁することです。

話は少しそれますが、刑法あるいは刑事政策において
「目的刑論」
という議論があります。

これは、
「刑罰はどういう目的で科せられるのか」
という問題に対するもので、
「刑罰は、犯罪を抑止する目的で作られ、運用されるシステムである」
という考え方です。

少し敷衍（ふえん）して申し上げますと、国家が刑法に違反した者（犯罪者）に刑罰を科すのは、

・「犯罪者に対して実際に処罰を執行することにより、刑罰法規が有効に機能していることをデモンストレートし、このことを通じて、犯罪を計画する者たち（犯罪者予備軍）に対しては直接的な威嚇をなし、一般市民に対しては法への信頼（法確信）を植えつける」目的（一般予防目的）

や、

・「犯罪者に刑罰を科すことを通じて、当該犯罪者を教化して再犯に陥らせないようにするため、あるいは、犯罪傾向が強い者を社会から一定期間隔離することを通じて、一般社会に悪影響が生じないようにする」目的（特別予防目的）

を達成するためである、等と説かれます。

この理屈は、内部統制やコンプライアンスにもあてはまります。

すなわち、内部統制やコンプライアンスを健全に機能させるためには、違反者を厳格に制裁することを通じて、不心得者やその予備軍を教化・威嚇するとともに、真っ当なカタギの社員に
「ウチの会社はしっかりした会社だ」
という安心感を植えつけることが必要である、というわけです。

ところで、日本の多くの企業は、内部統制やコンプライアンスの重要性を説くものの、実際、違反者が出た場合の対応が実にヘタクソです。

企業の中には、やり方がわからないのか、あるいは単に面倒なのか、法令・定款・その他内部諸規程に違反する者が出ても、制裁に躊躇し、そのまま放置してしまうところが少なからず存在します。

こんなことをしていると、ますます箍（たが）が緩んで、同種の違反が再発しますし、ルールを守る真面目な社員もアホらしくなってしまい、組織への信頼感・帰属感を喪失し、やがて組織は瓦解していきます。

また、逆に、違反が生じれば、細かい理由を抜きにして、闇雲かつ拙速に違反者を厳しく制裁してしまおう、という企業もあるようですが、こちらはこちらで問題です。

つい最近、某プロ野球球団のコーチ人事に絡んで、球団社長と球団親会社の実力者が、互いに
「コンプライアンス違反だ」
と罵り合って、訴訟沙汰にまで発展する事件が発生しました。

この事件をみると、
「“コンプライアンス違反”というあいまいな処分理由がいかに捉えどころがなく、扱いが難しいか」
を物語っています。

すなわち、
「コンプライアンス」
という得体の知れない抽象的なものは、それ自体、制裁の根拠足り得ません。

言い方を変えれば、仮にも役員や職員を処分し制裁を加える場合、
「コンプライアンス」
などという人によって定義が異なる曖昧なものではなく、法令なり定款なり就業規則に明記された義務の根拠を特定し、これをもとに議論する必要があるのです。

また、違反者を解雇しようとする場合、解雇するに足る明確な理由（就業規則違反）を特定するとともに、
「違反事実と処分内容の適正なバランス」
が求められます。

ちなみに、内部統制やコンプライアンス上のルール違反者を辞めさせようとしても、現在の判例実務を前提にすると、よほど酷い違反でないと解雇は認められません。

例えば、高知放送事件があります。

ラジオ放送会社が
「２週間の間に２度、宿直勤務の際に寝過ごし、定時ラジオニュースの放送事故を起こし、放送が１０分間ないし５分間中断されることとなり、２度目の放送事故を直ちに上司に報告せず、後に事故報告を提出した際に、事実と異なる報告をした」
という“コンプライアンス”上あり得ないアナウンサーに対して普通解雇したことの是非が争われました。

この点、最高裁は
「解雇をもってのぞむことはいささか過酷に過ぎ、合理性を欠くうらみなしとせず、必ずしも社会的に相当なものとして是認することはできない」
として解雇を無効とし、非常識極まりないアナウンサーを救済し、処分した会社側を非難しています。

以上をふまえると、
「コンプライアンス違反で解雇だ！」
という世上よく言われる趣旨のことを実施しようとしても、
「解雇理由は明確ではないし、解雇処分も不相当であり、解雇は無効。逆に、解雇した会社の方こそ、重篤な労働基準法コンプライアンス違反だ」
などと言われかねません。

以上のとおり、内部統制もコンプライアンスを健全に確立する上では、違反者に対してきっちり制裁しておくべき必要はありますが、他方、違反者処分の実際の現場では、労働基準法等をよく調べた上で慎重に行わないと後で大恥をかいて、組織の規律が却っておかしくなってしまいますので、十分な注意が必要です。

著：畑中鐵丸

初出：『筆鋒鋭利』No.055、「ポリスマガジン」誌、2012年3月号（2012年2月20日発売）