畑中鐵丸アーカイブス

世の中には、脅しを武器にしてカネを巻き上げようとする連中がいます。

反社会的勢力も犯罪グループも、さらには労働基準監督署でさえも、その根っこは同じです。

「脅してカネを取る」
という目的に違いはありません。

脅しが成り立つのは、相手が怖がるからです。

彼らが一番得意とするのは、相手が恐れをなしてすぐに従うこと。

しかし、この手法には決定的な弱点があります。

それは、証拠を残されると一気に勢いを失うことです。

脅す側にとって、録音や記録を取られるのは最悪です。

なぜなら、
「言った言わない」
の曖昧な状況だからこそ脅しは成立するもの。

証拠が残れば、それは単なる不正行為の記録になり、もう力づくで押し切ることはできません。

だからこそ、録音や記録を取られた瞬間、彼らは急におとなしくなるのです。

とはいえ、脅しが通じないからといって、すぐに諦めるわけではありません。

ここで重要なのは、彼らが最も困るのは、反発されることではなく、時間をかけてグズグズされることだという点です。

たとえば、あなたが突然、高額な請求を受けたとしましょう。

脅す側は、
「いますぐ払え」
「お前のためにならないぞ」
と畳みかけてきます。

ここで
「わかりました」
と言ってしまえば、彼らの思うツボ。

しかし、
「ちょっと考えます」
「確認してから返事します」
と時間を引き延ばした途端、彼らはイライラし始めます。

なぜなら、彼らにとって最も大切なのは
「早くカネを取ること」
だからです。

時間が経てば経つほど、（彼らから見ての）相手の警戒心は強まり、弁護士や第三者に相談する余裕も生まれます。

さらに、時間が長引けば、
「この案件にこれ以上時間をかけてもメリットがない」
と判断し、彼らは手を引くことすらあります。

これは、いわば
「持久戦」。

彼らはスピード勝負で成果を上げるビジネスモデルで動いているため、じわじわと時間をかけられると、収益性がどんどん悪化していくのです。

反社会的勢力でも、犯罪グループでも、労働基準監督署でも、脅しのビジネスにとって最大の弱点は
「時間をかけさせられる」
ことなのです。

つまり、彼らに対抗する最も効果的な方法は、
「急がない」
こと。

「すぐに答えを出さない」
「考える時間を確保する」
「第三者に相談する」

こうした対応をすることで、相手の戦術は崩れていきます。

焦って行動するのではなく、じっくりと構えることです。

それこそが、脅しに対する最強の防御策なのです。

著：畑中鐵丸

何かを成し遂げるには、単なる行動だけでなく、しっかりとした
「ゴールデザイン」
が必要です。

ただ目標を決めるだけでは不十分で、それをどう実現し、どのように影響を長く残すのか――この戦略が極めて重要になります。

今回は、ゴール設定の際に押さえておくべきポイントについてお話しします。

１　長く記憶に残る戦略を

まず、大切なのは
「人々の記憶に長く残る仕組みを作ること」
です。

単発の活動では、どれだけ大きなインパクトを残したとしても、時間とともに忘れ去られてしまいます。

継続的に注目を集めるためには、広く、強く、組織的に、系統立った活動が欠かせません。

２　「他人を利用する」とはどういうことか？

大きな目標を達成するには、一人の力では限界があります。

しかし、ただ
「誰かに頼る」
のではなく、
「他人を利用する」
という視点が必要です。

ここで言う
「利用する」
とは、相手にメリットを提供することで、こちらの目的にも協力してもらうということ。

例えば、政治家には
「票」
や
「知名度」、
マスコミには
「視聴率」
や
「話題性」、
学者には
「研究成果」、
弁護士には
「仕事」、
行政には
「権限拡大」
や
「制度成果」
など、それぞれが求めるものがあります。

これらを理解し、自然な形で
「相手が得をする」
構造を作ることが大切です。

その際、
「タカる他人」
ではなく、
「正当なメリットを得て合理的に動く他人」
を選ぶことが重要です。

ここを間違えると、余計なトラブルに巻きこまれたり、活動自体が停滞してしまうこともあります。

３　運動家とは距離を置く

また、活動自体を目的にしている人や、特定のイデオロギーに染まった人（いわゆる「運動屋」）とは一線を画すべきです。

彼らは現実的な成果よりも、自分たちの主義主張を優先しがちだからです。

成功の女神は、リアリストにしか微笑みません。

４　世間の支持を得る方法

世間の支持を得るためには、
「自分の本心をストレートに伝えない」
という戦略も必要です。

人々が何となく感じているモヤモヤした不満や疑問を、言葉や形にして示すことが重要です。

ここで大切なのは、
「自分の言いたいことを言う」
のではなく、
「世間が共感しやすい表現を使う」
こと。

つまり、ミエル化・カタチ化・言語化が求められます。

５　目的のためには手段を選ばない

成功する人は、みな
「人たらし」
です。

時には誤解を利用し、ウソも方便として使います。

目的は手段に優先する――これは、現実の世界で成果を出すための鉄則です。

また、大きなプロジェクトを進めると、必ず足を引っ張る人が現れます。

しかも、それは外部の敵ではなく、内部の
「味方の顔をした人間」
だったりします。

大きな組織を立ち上げるには、内部抗争を乗り越える覚悟が必要です。

考えの違う人間を排除する決断ができないなら、最初から組織作りに手を出さない方がいいでしょう。

６　成功のカギは、明確な未来像と参加者のメリット

成功確率を高めるためには、
「未来の形を明確にし、具体的なメリットを提示すること」
が不可欠です。

ゴールがぼんやりしていたり、関わる人にメリットがなかったりすると、いずれ誰もついてこなくなります。

通常、この境地に至るには１０年、２０年という歳月がかかります。

その間にエネルギーを使い果たし、取り組み自体が忘れられ、結局は何も残らないというのが一般的な流れです。

しかし、驚くべきスピードで、正しい環境認識ができる人もいます。

政治家、マスコミ、協力団体、学者、弁護士――必要な要素が、驚くべきスピードで揃う場合もあります。

とはいえ、正しい認識があり、条件が揃っていても、最後に必要なのはリーダーの覇気と努力です。

どれだけ準備が整っていても、最終的に動かすのは
「人」
です。

そして、その人が持つ
「情熱」
と
「行動力」
こそが、成功を決定づけます。

だからこそ、最後に問われるのは
「そのリーダーに覚悟と行動力があるか？」
なのです。

著：畑中鐵丸

＜事例／質問＞

私はＷＥＢ専門のコンサルタントです。

自分の会社を経営しながら、依頼があるとＷＥＢチームの活性化をサポートしています。

そんな私に、ある会社から業務管理の話が持ちかけられました。

その会社は既存の業務を縮小し、新しい事業の立ち上げを計画中です。

社内の多くの従業員は新事業に回され、既存業務は少数のメンバーで担当することになりました。

私は、経験上、こういう話には
「何か大変なことが隠れている」
ことが多いと、感じています。

だからといって、面談を断るということは、仕事そのものを断ることにもつながり、今後の関係性に影響が出るかもしれません。

何と言って、断ればいいでしょう？

＜鐵丸先生の回答／コメント／アドバイス／指南＞

「断ること」
を前提に相談されていますが、本当に断るべき案件なのでしょうか？

多くの人は、相談者と同じような状況になると、
「面談＝業務の承継」
と考えてしまいがちです。

しかし、この考え方は
「業務の全体像を掴む前に、承継することが前提になっている」
状態であり、無理な決断を強いられることになります。

つまり、
「現状を知る前に、責任を負わされるかもしれない」
と身構えてしまうのです。

しかし、面談は
「業務を承継する前提」
ではなく、まずは
「状況を把握するための機会」
だと考えるべきです。

業務受託にはステップがある

「時は金なり」
という言葉のとおり、多くの人は時間を最適化しようとして、プロセスの統合や省略をしがちです。

しかし、常にそれが正しいとは限りません。

特に業務受託においては、正しい手順を踏むことが重要です。

「アセスメント → 関与条件設計 → 条件交渉 → 受託 → 実施」

この流れを飛ばしてしまうと、後から
「こんなはずではなかった」
と後悔することになりかねません。

業務の詳細を調査しないまま
「面談、即、業務承継」
として進めると、途中で問題が発生したり、委託者・受託者両者の認識のズレが生じたりする原因になります。

たとえば、レストランで
「おまかせコース」
を頼むとき、メニューを確認せずに
「何でも食べられるから大丈夫」
と思ったら、苦手な食材が出てきて困ることがありますよね。

事前に
「どんな料理が出ますか？」
と聞いたら、避けられるはずです。

「やりたくないから、面談もしない」は本末転倒

したがって、
「この業務はやりたくないから、そもそも面談もしない」
という考え方は、適切な判断とは言えません。

なぜなら、業務を正しく評価しない限り、本当にその業務が
「やるべきではないもの」
なのか、
「判断して価値があるもの」
なのかをすることができないからです。

新しい仕事の話が来たとき、
「とりあえず詳細を聞いてみよう」
と思うのと、
「興味がないから話すら聞かない」
と決めるのでは、選択肢の広がりが全く違います。

これは、旅行の計画を立てるときにも言えることです。

「この国には興味がないから、ガイドブックも見ない」
と決めつけてしまうのは、もったいない話です。

実際に調べてみると、予想以上に魅力的な場所があったり、自分の興味に合った観光スポットがあるかもしれません。

仕事の受託も同じで、
「面談＝受託確定」
ではなく、
「情報を集めて判断するための機会」
と考えるとよいでしょう。

まとめ

面談は業務を即座に引き継ぐためのものではなく、業務の状況を把握するためのプロセスです。

「やりたくないから面談もしない」
という考えでは、そもそも正しい判断はできません。

まずは情報を集め、正しい判断ができるようにすることが、結果的に正しい選択につながるのです。

著：畑中鐵丸

企業経営に関して、意思決定のスピードと質は生命線です。

特に、経営統括本部が主催する社長報告会は、各事業ユニットの管理代表者、子会社の社長が経営状況を報告し、必要な議論を行う場です。

ここでは、従来の報告会とは一線を画した、よりシャープなルールが適用されます。

この場は、単なる報告の場ではありません。

各子会社社長の毎月５分間の報告発表持ち時間は、株主総会さながら、経営の本質を問う姿勢で挑まなければなりません。

この場では何が求められるのでしょうか。
社​​長報告会のルールを整理します。

１　数字は見ればわかる。余計な説明はいらない

財務状況や売上の数字を長々と説明するのは時間の無駄です。

数字は報告資料を見れば明白であり、問題は、その
「背景」
と
「対策」
にあります。

「前年比〇〇％の成長です！」
などの自慢は不要です。

問題があるなら、それをどう解決するかを語るべきです。

２　重要なのは「未達」「異常」「課題」

報告の目的は、成功談を語ることではなく、経営リスクを把握し、迅速に対策を打つことです。

予算未達、例外的なトラブル、異常なデータ——こうしたポイントを明確にし、
「事実解明→原因解析→対策抽出→承認が必要な事項の討議」
をコンパクトに行うことが求められます。

３　選択肢の提案は最低３つ

討議を上程する際には、必ず選択肢と
「プロ／コン分析（メリット・デメリット）」
を添えて提出します。

選択肢は、以下の３種類を最低限用意することが必須です。

（１）純理論的選択肢（ロジックベースで最適解と考えられる案）
（２）業界慣行に基づく選択肢（競合や市場の動向を考慮した案）
（３）社長好みの選択肢（大胆で型破りな案）

この３つの視点を抑えることで、経営本部がより冷静な判断を下せるようになります。

４　まともな報告ができないなら潔く謝れ

報告に必要な準備が間に合わなかった場合、無駄な埋め合わせ資料で時間を浪費することは厳禁です。

その場合は、
「私はバカで無能できちんとした上程できるものができませんでした。すみません」
と素直に謝罪し、次の報告者に譲ること。

経営本部にとって、未整理の話を聞くことほど無駄な時間はありません。

５　戦場立つ覚悟を持て

社長報告会は、経営者としての真価が問われる場です。

中途半端な報告や曖昧な結論は通用せず、鋭い眼光を持つ経営本部の番犬たちに食いちぎられることになります。

ここで求められるのは、次のような姿勢です。

（１）言い訳をしない
（２）できなかった理由ではなく、どうすればできるのかを語る
（３）甘えを捨てる
（４）環境や他人のせいは、一切通用しない
（５）自己弁護をしない
（６）評価されるのは、実績と次の打ち手のみ

この場に立つ報告者は、事実と解決策を武器に、徹底的な準備をして挑まなければなりません。

覚悟を持つ者だけが、経営の砦を守ることができるのです。

著：畑中鐵丸

既存事業を進めながら新規事業を立ち上げる場合、管理者が両方を兼任することはよくあります。

しかし、成功させるには、日々の業務をスムーズに回す仕組みを作り、成長戦略をしっかり考え、必要に応じて外部のプロと連携することが重要です。

１　日々の業務を円滑に進める体制を整える

新規事業では、ルーティン業務を適切に管理し、迅速な意思決定ができる環境を作ることが成功の鍵となります。

そのためには、業務の流れを明確にし、情報共有の仕組みを整えることが大切です。

例えば、以下のようなポイントを意識すると良いでしょう。

（１）業務フローを明確にする
「誰が・何を・いつ報告するのか？」を明確にし、業務の遅延や混乱を防ぐ。

（２）例外的な問題は専任者を通じて報告する
トラブルが発生した際に適切な判断ができるよう、全体を把握する担当者を決める。

（３）デイリーレポートを活用する
進捗状況を「ミエル化」し、経営陣と定期的に情報共有する。

こうしたルールを作ることで、予期せぬトラブルにも迅速に対応できる体制が整います。

２　成長戦略をしっかり考える

事業を軌道に乗せるには、業務を回すだけでなく、売上を伸ばすための戦略を持つことが不可欠です。そのために、以下の３つのポイントを明確にしましょう。

（１）事業の目標を決める
「○年後に売上●●円を達成する」といったビジョンを設定し、関係者全員が同じ方向を向ける。

（２）収益モデルを決める
利益を確保するのか、成果報酬型にするのか、ハイブリッド型にするのかを検討する。

（３）選択肢を比較し、最適な方法を選ぶ
現状を分析し、専門家の意見を取り入れながら複数の手法を比較検討する。

目標と戦略を明確にすることで、場当たり的な意思決定を避け、計画的に事業を成長させることができます。

３　外部のプロフェッショナルを活用する

新規事業を進める中で
「専門スキルが足りない」
「もっと効率的に進めたい」
と感じることがあります。

こうした場合、外部のプロと協力するのは有効な選択肢ですが、その際には適切な依頼方法や関係構築が重要になります。

４　まとめ：新規事業を成功させるためのポイント

（１）日々の業務の流れを整え、スムーズに回す仕組みを作る
（２）売上向上のための具体的な戦略を考え、目標を明確にする
（３）外部のプロに依頼する際は、条件や役割分担をしっかり整理する

新規事業の成功には、社内の運営体制をしっかり整えつつ、外部のリソースを効果的に活用することが欠かせません。

ぜひ、これらのポイントを意識して事業をスムーズに成長させていきましょう！

著：畑中鐵丸

弁護士という仕事をしていると、さまざまな人と関わることになります。

法律相談だけでなく、ビジネスの戦略に関するアドバイスや契約書のレビューなど、多岐にわたる依頼が寄せられます。

しかし、すべての案件を引き受けられるわけではありません。

なぜなら、
「どの案件を優先すべきか」
は、単なる時間管理の問題ではなく、
「誰と付き合うべきか」
の問題だからです。

今回は、実例をもとに、
「弁護士が仕事を断る理由」
と
「お金の本当の意味」
について考えてみたいと思います。

最初は「費用後回し」でも付き合ったが・・・

ある案件で、私は
「基本的な立て付けがしっかりしている」
という前提のもと、
「法的局面に関するアドバイス」
に限定して、依頼を受けました。

切迫ということだったので、費用についても、まずは後回しにして、関わることにしたのです。

しかし、途中で前提が大きく揺らぎ、単なる法的アドバイスでは済まなくなりました。

つまり、依頼者が当初想定していた
「できあがった設計図をもとに、法的な補強をする」
という立場ではなく、
「そもそもの設計図を一緒に作り直す」
ところから関与する必要が出てきたのです。

ここまで範囲が変わると、必要な時間もスキルも増えます。

当然、それに見合う適切なコストをいただかなければ、こちらもエンゲージし続けることはできません。

「報・連・相」なし、「見込み違い」の総括なし

問題だったのは、
「報・連・相」
が一切なかったことです。

前回の打ち合わせの仕切りが想定と大幅に違っていたにもかかわらず、その点についての説明はありません。

「見込み違いでした」
「想定が狂いました」
といった総括もなく、ただ次の依頼が飛んできました。

私が休日に呼び出され、費用を頂戴する前提で作成した法的文書が、前提変更により無駄になったこともありました。

しかし、それに対するお詫びもなく、費用精算の申し出もありません。

せめて
「申し訳ありません」
「お手数をおかけしました」
という一言があれば、こちらの気持ちも違ったかもしれません。

突然のレビュー依頼、しかも「急いで」

そんな状況のなか、急に、また、
「レビューをお願いします。急ぎです」
と連絡が来ました。

前提が崩れたまま整理されていない状態で、また同じようなことを繰り返すつもりなのか・・・と思ったのが正直なところです。

それでも、着手し、同時に費用提案をしました。

すると、返ってきたのは
「値引きできませんか？」
という回答です。

もはや、この案件に関わるべき理由が見つかりませんでした。

「お金」は人間性を映す指標

最終的には、依頼者から
「申し訳ありませんでした」
という謝罪とともに、費用の請求をお願いする旨の連絡がありました。

しかし、私は
「費用は結構です」
とお断りしました。

なぜか？

私にとって、お金は単なる対価ではなく、
「どの程度、自分が評価されているか」
「軽んじられているか」
を測る指標だからです。

その意味で、このやりとりを通じて、十分に評価を認識しました。

つまり、
「ああ、この方とは今後、お付き合いしないほうがいいな」
と確信できたのです。

お金の問題ではない——付き合うべき相手を見極める

誤解しないでいただきたいのは、
「お金が欲しくて仕事をしているわけではない」
ということです。

もちろん、プロとしてのサービスには適切な報酬をいただきます。

しかし、それ以上に大切なのは、
「常識的で、誠実で、敬意をもって接してくれる人と仕事をすること」
です。

ビジネスにおいて、ミスはつきものです。

計画が狂うこともありますし、想定が外れることもあります。

重要なのは、そのときに
「どのような態度をとるか」
です。

・自分のミスを認め、相手に対して誠意をもって接するのか
・うやむやにして、ごまかしながら先へ進めようとするのか

たったこれだけの違いで、仕事のしやすさは大きく変わります。

最後に

弁護士として、さまざまな案件に関わるなかで、
「この人と一緒に仕事をしたい」
と思えるかどうかは、非常に重要なポイントです。

どれだけ大きな案件であっても、相手が誠意を欠いた対応をするのであれば、関わる価値はありません。

逆に、たとえ小さな案件でも、誠実で信頼できる方であれば、全力でお手伝いしたいと思うものです。

お金の問題ではありません。

誰と付き合うかの問題です。

ビジネスをするうえで、この視点を持っておくことは、とても大切なことだと思います。

著：畑中鐵丸

<事例/質問>

ある企業が新規事業を立ち上げることになり、コンサルタントとして相談を受けました。

ところが、
「このプロジェクト、何を目指してるんですか？」
と経営陣に聞いても、答えがフワッとしているんです。

ビジョンが定まっていないから、戦略の方向性も曖昧。

そのせいで、戦略補正力が弱く、ＲＦＰ（提案依頼書）も散漫になり、実行フェーズに入っても思い通りに進まない、という状況です。

アイデア自体は出てくるものの、
・どの段階で何を収穫すべきか
・収穫したものが改善につながるのか
といったアプローチが不明確なため、実行に移してもうまく機能しません。

現在、コンサルタントとして考えているコミットの範囲は、以下の３つです。

１　戦略を正しく形成する方法論の導入
２　戦略例の提示
３　実行の監視

方法論や戦略例は、プロジェクトごとに調整しながら進められるため、コンサルタントとしての知見や手腕が活きると考えています。

しかし、根本的な問題は、企業のビジョンが不安定なことです。

さらに、企業には頼れるアドバイザーもいないため、いつ、どのプロジェクトで、オーナー社長による
「ちゃぶ台返し」
起こるかわからないという不安があります。

このまま進めて、本当に大丈夫なのだろうか？

それとも、もっと別のアプローチが必要なのだろうか？

コンサルタントとして、どこまでコミットし、どんな布石を打つべきかを悩んでいます。

<鐵丸先生の回答/コメント/助言/指南>

この状況、例えるなら
「大工の親方」
と
「ゼネコン」
の違いに似ています。

腕利き大工が家を建てるとき、
「図面？　そんなの頭の中に入ってるよ。カンナとトンカチで、チョチョイのチョイで作るから、金だけ出しな！」
というやり方で進めることができます。

彼は経験と勘で、シンプルな住宅を短期間で建てられるわけです。

しかし、丸の内にそびえ立つ高層ビルを建てるとなると、話はまったく違います。

・プロジェクトファイナンス（資金調達）
・市場調査（需要や収益性の確認）
・設計（用途に応じた計画）
・部材調達（資材の確保）
・施工管理（スケジュール・品質管理）

これらを専門のチームに分け、全体をゼネコンが統括するという流れになります。

つまり、
「大工の腕一本でやる」
のではなく、
「組織的なマネジメント」
が必要になるわけです。

ところが、相談者のクライアント企業は、
「適当な一軒家も建てられない状態で、ゼネコン級のプロジェクトを依頼している」
という状況に見えます。

つまり、
・企業のビジョンが定まっていない
・戦略補正力が弱い
・アイデアを実行するための収穫ポイントが見えていない
この状態で、
「ゼネコンのような包括的な戦略コンサルティングをやってほしい」
と言われても、何をどう進めるべきかが曖昧なままです。

「面倒くせえばあ！　バッカじゃねえの？　んなの、カンナとトンカチでチョチョイのチョイでやりゃいいじゃん！」
という感覚が抜けずにプロジェクトを進めると、途中で必ず破綻します。

そして、ありがちなパターンとして、企業側はまずコンサルに

１　事業環境の情報提供
２　ブレストやディスカッションパートナー

を依頼し、そこから

３　戦略立案

を作らせ、最後は社内の素人に実行させてみて失敗。

結果、
「やっぱりプロに頼むしかない」
となり、

４　戦略実施を依頼するか、あるいはプロジェクトそのものを諦める。

この流れを見越して、コンサルタント側も最初から
「１〜４の各フェーズを切り分けて受注する」
というやり方を考えてもいいでしょう。

そうしないと、結局は
「ちゃぶ台返し」
のリスクが高まるばかりです。

なぜなら、ビジョンが不安定なままプロジェクトを進めると、企業は途中で不安になり、方向転換を繰り返してしまうからです。

まずは
「家を建てる」
基礎を固めるところから始めること。

それが、相談者のコンサルティングにおける最初の役割なのかもしれません。

著：畑中鐵丸

不確実性を前提とするゲーム空間において、
「ゲームに負ける状態」
とは、往々にして結果が明らかになる前にすでにわかってしまうものです。

こうした指摘は、裁判や交渉、さらにはビジネスの意志決定に携わる方々にとって、非常に痛烈で示唆に富んでいるのではないでしょうか。

多くの人は、
「勝敗は最後の最後までわからない」
と信じているかもしれません。

しかし実際には、勝敗を確定させるような最終的な結論を待つまでもなく、
「自分がすでに介入機会や制御の契機を喪失している」
ことに気づいたとき、すでにその勝負に敗北しているといえるのです。

そして、それこそが
「ゲームに負ける状態」
なのだ、というわけです。

この
「ゲームに負ける状態」
とは、主に２つのケースに分かれます。

第１のケースは、ゲームのロジックや構造、ルールそのものを理解していない、あるいは誤解している、知ったかぶりしているだけといった状況です。

たとえば裁判であれば、法律や訴訟手続きについて根本的な理解を欠いている状態を指します。

交渉であれば、相手が何を求めているのか、どのような戦略で臨んでいるのかを十分に把握せず、ただ自己流の思い込みで話を進めてしまうケースなどが考えられます。

どのルールが重要か、どのタイミングで勝負が大きく動くかすらわからないままに振る舞うのですから、いくら当事者を名乗っていても、実質的には
「観客同然の置物」
と化しているのに近いかもしれません。

第２のケースは、ゲームのロジックや構造は一応わかっているものの、自分が何をしてもゲームが自分の意思とは無関係に動いてしまうという状況です。

これは、いわゆる力関係の問題が大きく作用しているケースといえるでしょう。

たとえばビジネスの交渉において、相手側が圧倒的なシェアや資本力を持ち、自社がそれに太刀打ちできず交渉の主導権を握られている場合が典型的です。

裁判であれば、相手が決定的な証拠を大量に握っている、一方的に有利な法的立場を確保している、といった具合です。

何をどう工夫してみても結果をコントロールできない状況に陥れば、そこには自分の自由な意思決定はもはや入り込めません。

仮に、そんな状態のまま
「突発的な幸運」
で勝利を拾ったとしても、それは自分の意思や選択がもたらした成果ではないので、素直に喜ぶべきことかどうかは疑わしいのです。

ここでよく耳にする言葉に
「結果オーライ」
があります。

確かに、運よく望外の勝利を手にすること自体は、人によっては
「ラッキーだった」
と感じるでしょう。

けれども、それが
「自分の主体的な働きかけがあったうえでの勝利」
ではないとしたら、果たしてその勝利を誇りに思えるでしょうか。

ドラッカーは
「『自由』とは『責任ある選択ができる状態』である」
と述べたように、私たちは本来、自らの行動とその結果に責任を伴わせることによって、初めて自由を実感できるのではないでしょうか。

「結果オーライ」
は、その責任を放棄したまま結果だけをつかみにいく姿勢だともいえます。

また、
「結果オーライ」
には再現性の問題があります。

もし一度、偶発的な要因によって運良く勝利したとしても、同じやり方を次回に適用したからといって必ずしも同じ成果が得られるわけではありません。

むしろ、一度のラッキーを過信して同じ手段に頼り続けると、長い目で見れば破滅に向かう危険性のほうが高いでしょう。

ギャンブル依存症のパターンをイメージしていただくとわかりやすいかもしれません。

低い確率の賭けに偶然勝ってしまったがゆえに、その勝利を
「自分の実力だ」
と勘違いして繰り返し賭けを行い、最終的にはすべてを失ってしまう。

これは
「偶然」
か
「実力」
かを見極めずに行動してしまう典型例です。

実は
「ゲームに負ける状態」
を甘く見ることは、人間としての尊厳や矜持を自ら捨ててしまう行為にもつながります。

なぜなら、そこには
「自分で選択する意義」
や
「世界に働きかける喜び」
がほとんど存在しないからです。

「勝てば官軍、負ければ賊軍」
といった単純な価値観に流されてしまい、
「どうせルールもわからないし、相手には敵わないから、いい加減にやり過ごして最後の結論だけ見守ればいい」
という態度をとるようになってしまうと、その先にあるのは
「主体的な行動」
の崩壊です。

知的探究心や変革への意志を自ら放棄し、あらゆる局面で能動的に学ぶ機会を手放してしまうかもしれません。

では、どのようにすれば
「ゲームに負ける状態」
に陥らずに済むのでしょうか。

まず第１に
「自分が参加しているゲームのルールや構造を正確に理解すること」
が重要です。

裁判であれば、基礎的な法律知識や手続き、証拠の意味や論点整理の仕組みをきちんと押さえる必要があります。

ビジネス交渉であれば、相手の置かれた立場や利害、どのような意図で交渉に臨んでいるのかをリサーチし、こちらが取り得る選択肢を複数用意して交渉に臨みます。

さらに、自分がどのタイミングでどの程度発言し、どういった条件を引き出せる可能性があるかを見極めることも欠かせません。

自分の力が及ばないと判断したら、撤退を含めた他の選択肢も積極的に考えてみるなど、あくまで自発的・能動的に状況を動かそうとする姿勢が大切です。

このように言うのは簡単ですが、実行は決して楽ではありません。

現代社会は情報が氾濫しているようでいて、実際には偏りや玉石混交が激しく、確かな知識とフェイクを見分ける作業は骨が折れます。

とりあえず楽な方法で、
「最後はなんとかなるだろう」
と逃避してしまうほうが、ある意味では心の安定を得やすいという面もあるかもしれません。

しかし、そのまま安易な道を選び、
「ゲームのロジックもわからない、あるいは通用しない」
状態に甘んじてしまうと、結局は
「自由」
とは無縁のままです。

たとえ思わぬ幸運に恵まれて目的を達成できたとしても、それは自分の力で勝ち取ったものではないので、後ろめたさや不安ばかりが心に残るのではないでしょうか。

ドラッカーが言うように
「自由とは責任ある選択ができる状態」
だと考えますと、情報収集や状況分析、そしてそこから導かれる戦略の組み立てと実行が大きな意味を持ちます。

自分が置かれた環境やリソースを冷静に把握し、どこにチャンスがあるのかを見極め、そのチャンスを活かすために適切なリスクをとって責任を負う。

そうして得られた成果こそ、本当の意味での喜びや誇りにつながるはずです。

逆に、偶発的な幸運や不確かな情報に身を委ねて
「結果オーライ」
を期待するだけでは、いつかその付けが回ってくるでしょう。

「結果オーライ」
に魅力を感じる方は多いかもしれません。

特に不確実性の高いゲーム空間では、現実に打ち手がほとんどない状況もあるでしょう。

しかし、
「結果オーライ」
に甘えることと
「打ち手が見つからない中でも主体的に模索すること」
はまったく次元の異なる行為です。

前者は思考を放棄した上で流れに身を任せるだけですが、後者は考えに考え抜いたうえで可能性を探るプロセスを放棄しない姿勢といえます。

そこには、わずかであっても
「自由」
を確保したいという人間的な欲求が込められています。

さらに、
「ゲームに負ける状態」
に陥っているときに、突如として勝利を手にしてしまうのは、ある意味では
「甘い毒」
に近い現象です。

まるで努力も理解もないままにすべてが上手くいってしまったことで、自らの無知や対応策の欠如、主体性の欠如に気づく機会を失ってしまうからです。

こうした勝利に味を占め、
「自分は何もしなくても運が味方してくれる」
と思い込んでしまった場合、次の同じような局面でこそ痛烈な失敗を味わう可能性が非常に高まります。

いわば、一時のまぐれ当たりに慣れてしまうと、後々の負けが一層深刻になってしまうのです。

「自由と自律と自尊を旨として行動する人間」
であるならば、こうしたまぐれ勝ちには決して安易に浮かれるべきではないと思います。

仮に手にした報酬が偶然に左右されたものであるのなら、
「自分の意思と選択の結果ではない」
という後ろめたさや不安がつきまとうでしょうし、同じ方法で次もうまくいく保証もありません。

何より、自らの矜持を保ちたいのであれば、努力や戦略を通じて自分でつかみ取った勝利のほうが遥かに価値があるはずです。

たとえその過程で苦労が多くとも、自分の判断を積み重ねた結果としての勝利であれば、そこには再現性や学びが伴います。

少し辛辣な物言いをすれば、
「結果オーライ」
と唱えるだけで満足している人は、周囲からは主体性のない人物と見られ、軽んじられる可能性もあるでしょう。

厳しい社会の中で仕事をし、何らかの大きな意思決定を迫られる立場にあれば、
「結果オーライ」
ほど危うい考え方はありません。

そこには知識や分析、対話や交渉のプロセスがすっぽり抜け落ちていて、いわば
「運頼み」
の行動しか残らないのです。

それはただのギャンブルに近い行為といっても差し支えないでしょう。

繰り返しになりますが、真に
「ゲームに負ける状態」
に陥っているかどうかは、しばしば結果が出る前に判断できます。

自分の意思や選択がどれほど機能しているのかを冷静に見つめ直すことで、
「このままでは何をやってももう結果には影響を与えられない」
という敗北を感じ取る瞬間があるはずです。

そこからは、ただ待つだけではなく、新たな選択肢を模索したり、ルールや情報を改めて学んだり、もし不可能ならば撤退を含めた打開策を検討する――そうした行動が必要になります。

けれども、そこで安易に
「どうせ無理だから、結果だけ待とう」
「運が向いてくれたらラッキーだ」
と考えるようでは、
「自由と自律と自尊」
を大切にする人としては残念ながら失格といわざるを得ません。

自らの行動が結果を生むという因果の過程を蔑ろにし、責任を引き受ける姿勢を放棄しているのですから、もはやドラッカーのいう
「自由」
からはほど遠い立場に自分を追い込んでいることになります。

もし思わぬ形で勝てたとしても、それは自分の意志の勝利とは呼べず、ただの偶然でしかありません。

したがって、
「ゲームに負ける状態」
であったにもかかわらず、偶発的に報酬を得たときこそ、むしろ自戒すべきなのです。

その勝利を素直に喜んでしまうと、同じような曖昧な戦略や無為無策のまま次のゲームに突入する恐れがあるからです。

こうした事態を避けるには、やはり
「自分がどのゲームに参加しているのか」
「そのゲームのルールは何か」
「自分は何をどこまでコントロールできるのか」
を、丹念に調べて理解したうえで行動するしかありません。

そこにこそ、主体的な行動の醍醐味と、人間としての尊厳が宿るのだと考えます。

最後に、少々挑発的な言い方をお許しいただけるなら、
「結果オーライ」
という言葉に安住してしまう人に未来はありません。

運や偶然、外部からの思わぬアクシデントに任せる生き方では、いつまでたっても自分の力を高めることができず、意思決定における責任やリスクを正面から引き受ける経験も積めないからです。

むしろ今こそ、
「自分はどれだけゲームのロジックや構造を理解し、力関係を見極められているのか」
「自分の意思決定はどの程度、結果に反映されうるのか」
を点検する必要があります。

そうした点検や学習があってこそ、自らの自由を確立し、主体的に行動する醍醐味を味わうことができるのではないでしょうか。

ゲームにおける勝利とは、たとえ不確実性の高い環境でも、まったくの偶然ではなく、自分の意思と判断が確かに組み込まれていると感じられる瞬間のことだと思います。

そうでなければ、どんなに成果を得ても、そこに
「本当の意味での達成感」
は伴わないでしょう。

「ゲームに負ける状態」
を回避し、主体的な意思決定のもとで勝利を勝ち取る。

その積み重ねこそが、自らの矜持を育み、自由を体現するための道筋なのではないでしょうか。

毒を含んだ言い方をさせていただくならば、安易な
「結果オーライ」
に甘んじていては、いつか大きな代償を支払う日が来るかもしれません。

だからこそ今、私たちは
「自分はゲームを動かす主体なのだ」
という強い意識を持ち、自分にコントロールしうる要素を見極め、責任ある選択を積み重ねていくべきなのです。

著：畑中鐵丸